母子公司管控模式應該是有很大不一樣的嗎？國有企業(yè)集團母子公司管控模式的先裝是什么樣子的？下面的論文大家一起參考！

【摘要】隨著社會經濟發(fā)展到較高級階段，國有企業(yè)集團的發(fā)展直接關系國家經濟的發(fā)展速度，而國有企業(yè)集團的發(fā)展狀況在很大程度上取決于該企業(yè)集團母子公司之間的有效管控。本文主要分析了現在的集中架構模式，遵循的發(fā)展原則，提出相關的措施進行發(fā)展保障。

【關鍵詞】企業(yè)集團;母子公司;管控模式;構建路徑

一、引言

當今的世界是國際化的世界，我國的國有有大型企業(yè)想要在國際競爭中立足就必須先從企業(yè)內部著手，建立起一套能夠合理調配母子公司關系的管控機制以對國有企業(yè)內部機制進行進一步合理的管理。本文主要就是研究我國國有企業(yè)集團的母子公司管控的現狀和基本原則，提出先進的構建路徑來完善管控模式。

二、我國國有企業(yè)集團公司治理與母子公司管控現狀

我國當前的國有企業(yè)集團母子管控模式主要是由國有資產授權企業(yè)，行業(yè)性公司改制企業(yè)，行業(yè)主管部門改制企業(yè)組成，而這也是主要的管控模式架構，首先是國有資產授權企業(yè)，這種類型的企業(yè)是在國企進行改革之前就已經形成了初步的規(guī)模，主要是將集團密集型企業(yè)的國有資產授權給到一個核心企業(yè)，讓其進行統(tǒng)一管理經營，進而按照母子公司的體系進行產權關系的搭建。而行業(yè)性公司改制企業(yè)主要的存在方式類似我國的中石油、中國電信等等，國家將這部分公司列為控股公司，用資本去銜接母子公司之間的體系，進而推動其成為國有的企業(yè)集團。而行業(yè)主管部門改制企業(yè)主要表現為在整體的大環(huán)境之下，將管理職能與行業(yè)管理職能進行拆分，把一些原有的行業(yè)主管部門下的下屬公司逐漸成為國有控股公司，而下屬的企業(yè)則被列為子公司，專門負責管理經營這部分子公司。

三、國有企業(yè)篆翱母予公司管控模式構建的基本原則

1.整體性原則

整體性原則主要表現在，通過搭建母子公司的形式，就會存在非常明顯的上下級關系的公司結果，而下級需要去完成上級給到的任務安排，聽從上級的戰(zhàn)略指導，積極的去貫徹上級的要求，而下級所要做的就是將實際的基層情況，市場分析數據等的信息反饋到上級，從而提供上級進行決策時的依據。當子公司和母公司遇到相同的問題需要解決時，整體應該齊心協力，只發(fā)出一種聲音，由企業(yè)集團進行數據信息的提出，也只有這樣才能保證母子結構公司的整體性，避免一些政出多門的問題出現。

2.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性原則主要表現在，我國國有企業(yè)集團下的母子公司可能從事的業(yè)務是不一樣的，而且子公司所處的地域環(huán)境以及市場情況都是不盡相同，而正是因為這種局面，國有企業(yè)需要制定出多樣化的管控模式，合理的去調整母子公司應該要有的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指導。母公司需要為子公司的特殊情況進行特殊對待，選擇科學合理的管控模式，而子公司也不能一味的去遵循母公司的安排，要根據實際情況進行合理選擇，彼此之間應該進行多方面的溝通交流，達成一致之后再確定管控模式，也只有這樣才能保證集團的整體發(fā)展迅速而穩(wěn)定。

3.發(fā)展原則

企業(yè)需要發(fā)展，就需要遵循發(fā)展性原則，改革開放以來，我國在不同的行業(yè)都取得了輝煌的成就，而隨著市場的變化，人們生活水平的提高，市場上所反饋出來的信息會影響企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展的道路中需要去不斷地調整變化的管理模式。因此，國有企業(yè)需定期地進行市場數據的分析，根據這些變化的信息去及時的改善創(chuàng)新，調整管控模式，從而形成具有企業(yè)自身特色的并且能夠快速推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管控模式。

四、我國國有企業(yè)集團母予公司管控模式的構建路徑

1.健全完善的人力資源管理模式，形成制度化標準的管控形式作為基本保障

企業(yè)為了能夠在日益激烈的市場上脫穎而出，就需要提高自身的核心競爭力，而人才作為企業(yè)發(fā)展的基礎保障，就需要國有企業(yè)健全細致有效的人力資源管理制度，根據不同的時代，順應社會主義特色市場經濟的發(fā)展，也有比較現代化的管理體系，搭建專業(yè)的綜合素質較高的團隊，并且配備管理經驗豐富的管理人員，以此來滿足企業(yè)能夠快速健康發(fā)展的需求。我國的國有企業(yè)在人力資源方面的現狀是：空降領導現象頻發(fā)，招聘的標準門檻較低，很多專業(yè)性的問題未被考慮在內，導致國有企業(yè)的母子企業(yè)無法構建扎實的人力資源儲備，而這將會影響到整體的核心競爭力提升，進而阻礙母子公司管控模式的構建。所以需要在新時期下，健全完善細致有效的人力資源制度，作為推動管控模式運行的基本保障。

2.做好財務管理，嚴格落實財務管理制度，作為有效保障財務管理是現代企業(yè)運行機制的中心，而管控模式的構建就需要重視財務管理。因此，應該建立起規(guī)范化標準化的現代企業(yè)制度來管理財務的相關問題，做好成本與效益之間的關系分析，并且配置有效地監(jiān)督來保證資金的投入實現效益的最大化。

3.完善績效薪酬管理制度，促進工作效率的提高

在國有企業(yè)中進行績效薪酬管理制度的完善是非常重要的，為了保證母子公司各司其職，做好經營管理工作，需要對各部門的工作人員進行指標考核，而這也與他們的薪酬收入直接掛鉤，效益不是唯一的考量標準來衡量一個人才的能力，應該從多元化的角度進行管理。所以，針對不同部門的生產經營過程，企業(yè)應該與時俱進，利用現代化的管理制度進行系統(tǒng)化規(guī)范化的約束，所以需要賞罰分明的績效管理制度，對表現好，業(yè)績不錯，為公司創(chuàng)造更多貢獻的管理人員進行升職加薪，而工作狀態(tài)松散，考核不達標了的一些人員需要進行崗位的調動并且適當的踐行，從而來規(guī)范化日常管理工作，促進管控模式的形成以及發(fā)展。

五、結語

綜上所述，國有企業(yè)集團母子公司的管控模式行之有效，將極大地推動企業(yè)的整體發(fā)展，而隨著社會經濟發(fā)展到較高的階段，就需要企業(yè)的管理者以及高層領導做好這方面工作的優(yōu)化，優(yōu)化企業(yè)結構，解決目前還存在的一些弊端，以此來推動企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1].任偉林.國有企業(yè)集團母子公司管控模式研究U】.武漢理工大學，2012年.

[2].林蓓.淺談國有企業(yè)母子公司管控模式的選擇和實施卟經營管理者，2012( 19).

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