經(jīng)過近幾天對天津兵工物資、中國礦產(chǎn)、中鋼天津分公司、廈門象嶼以及潤飛、鷗江的深入了解，各公司之間績效考核的差異較大，主要分為國企與民企的差異、老國企與新國企的差異以及外來民企與本地民企的差異。各個公司依據(jù)自己在市場上所處的位置長久以來基本都形成了自己獨特的績效考核機制，下面就以上三個差異淺析下目前天津市場上主流的幾種績效考核辦法：
一、 國企與民企的差異
以上幾個公司中，天津兵工、中國礦產(chǎn)、中鋼天津分、天津象嶼均為國企，其考核指標不清晰，考核過程不透明，考核結(jié)果不公布，這些與所了解的這幾家企業(yè)多為央企子公司有一定關系。而這一點上民企由于其企業(yè)歸個人所有的企業(yè)性質(zhì)，決定了對于享受公司提供所有物質(zhì)保障的個人，民企是嚴格考核絕不手軟的。
1. 考核指標不清晰。這并非是指以上幾家國企作為大型國企的子公司沒有具體的利潤及銷售額的考核，而是對于每個員工的單獨考核并沒有設立明確的考核指標，大鍋飯的痕跡依然存在，每個月的訂貨總量由所有業(yè)務員一起消化掉，銷售節(jié)奏及定價完全由領導掌握，基層員工只負責根據(jù)領導指示銷售，與之相反的，其他兩家民企對于獲取公司酬勞的每個人都規(guī)定出了嚴格的績效考核——明確的銷售量的考核，即把公司每月的訂貨量按鋼廠訂貨比例確定好總噸數(shù)后，根據(jù)每個人負責客戶區(qū)域和提貨能力的不同制定每個人的考核指標，完成的，獎；完不成的，罰！連續(xù)三個月完不成則末位淘汰。企業(yè)性質(zhì)決定了國企和民企在這一點上的最大不同。
2. 考核過程不透明。這一點基本是由于第一點考核指標的不清晰造成的，由于以上幾家國企對于員工的單獨考核沒有設定明確的指標，那么考核的過程也就必定是松散的、無組織性的，比如天津兵工的個人業(yè)績考核完全沒有任何數(shù)據(jù)，完全憑借財務人員的計算得出每個人的業(yè)績評估，其計算標準和考核尺度基層員工無法了解更無法參與其中，而鷗江每個月的考核標準由財務統(tǒng)一以報表的形式提報，每個員工因為涉及切身利益也都紛紛參與其中，關注、審核，相當透明。
3. 考核結(jié)果不公布。以上4家國企的考核基本是形同虛設，總公司只是對于分公司的整體經(jīng)營規(guī)模有一個模糊的考核，而具體到每位員工并沒有清晰的考核指標，造成了考核結(jié)果不準確、考核結(jié)果無法公開。而民企每月考核結(jié)果基本都明示，潤飛更是將每月個人銷量的統(tǒng)計表貼在公司醒目位置以供所有員工比較分析。
綜上，以上幾家國企的企業(yè)性質(zhì)及人事關系決定了其考核體系基本為關系考、資歷考、人情考，總之不是真正考。而民企由于每位員工的收入都是老板個人的支出，因此考核的嚴肅、嚴謹、嚴格性毋庸置疑。
二、 老國企和新國企的差異
在以上列舉的四家國企中，兵工、礦產(chǎn)屬于未轉(zhuǎn)軌或即將轉(zhuǎn)軌的央企子公司，而中鋼天津分和廈門象嶼一個是股改之后的新型國企，一個是借殼上市的股份公司，雖然都具有國企考核不嚴格、考核不到位的通病，但細化到每個人的考核上新型國企還是較老牌國企考核的更具體、更科學。例如中鋼天津分和象嶼，決定個人收入的都是按照每個人的銷量和創(chuàng)利能力，采取基本工資+利潤分成的方式發(fā)放員工工資。象嶼的員工每月收入分為兩塊，一部分是上發(fā)薪的基本工資，另一部分是按照上月公司總體盈利情況及個人占盈利部分的比例決定的下發(fā)薪的獎金部分。公司效益好，個人貢獻大，則個人收益就大，反之則小，公司利潤為負的話僅發(fā)放基本工資。而中鋼天津分的員工全部為外聘員工，每月工資是固定工資，而獎金由個人排名決定，即若當月公司盈利，則按照盈利部分的百分比決定所有業(yè)務人員的獎金總和，然后按照個人貢獻排名分得不同比例的獎金。兵工和礦產(chǎn)則采取年終一次性年終獎的方式體現(xiàn)績效考核的結(jié)果，其發(fā)放標準基本屬于領導個人行為，無其他參照標準。
三、 外來民企與本地民企的差異
本次調(diào)查中的兩家民企也都各有差異，作為同樣考核嚴厲的民企，天津本地成長起來的企業(yè)與滬系、閩系仍然存在一定差異。潤飛等本地或者說北方企業(yè)的考核看似嚴厲，實則存在一定的人情分，這與其制定規(guī)則的人或出身國企，或借鑒了國企的考核制度有一定的關系，北方的企業(yè)文化中人情和關系占據(jù)了更重要的位置。而鷗江等南方企業(yè)則將利益至上、付出與回報之比奉為準則。如鷗江明確的規(guī)定了銷售貿(mào)易商0.7元/噸，銷售直供終端企業(yè)2元/噸，一般業(yè)務銷售30元/噸以下20元/噸以上的按3元/噸提成，30元/噸以上的按照利潤總額的24%計獎。而潤飛僅僅是按照排名每月的獎金略有差異，并未細化到如此地步，員工收入差異的主要體現(xiàn)是年終獎的數(shù)額，而年終獎的數(shù)額來源于公司全年的整體盈利情況。因此員工對于公司利潤的關注度要較鷗江們的員工強。而鷗江們的考核制度正是存在如此兩個缺陷：其一，該制度對于制定價格和銷售節(jié)奏的經(jīng)理提出了高水準市場判斷和反應能力的要求，如不具備這種能力，人才流動性加大的結(jié)果勢必形成；其二，業(yè)務員傻賣貨情況的出現(xiàn)。由于不必背負更多的利潤指標，只是單純按銷售客戶的種類和業(yè)務形式提成，業(yè)務員對公司盈利能力的情況并不特別關心，因此出現(xiàn)了話務員式的業(yè)務員——單純接打電話賣貨，利潤多少與己無關，只要賣出去就萬事OK，員工創(chuàng)利的主觀能動性不強。
以上為對于本次調(diào)查中六家企業(yè)之間績效考核差異的分析。天津市場上各貿(mào)易商主流的績效考核機制無非以上幾種，個人認為在這些機制中我司的績效考核機制相對來講是較為合理的：個人收入的多少由年終獎決定，而年終獎的多少取決于部門年凈利潤。部門整體考核指標明確，落實到各小組的指標清晰，各小組依據(jù)全年完成情況及小組內(nèi)個人表現(xiàn)獲取不同數(shù)額的年終獎。個人認為以下兩點可以作為嘗試進行微調(diào):
一、 原年終獎的分配機制為根據(jù)個人表現(xiàn)獲得不同數(shù)額，是否可調(diào)整為根據(jù)個人全年創(chuàng)造的利潤占部門全年整體純利比例，決定個人年終獎占個人創(chuàng)造利潤的比例，比如員工甲一年實現(xiàn)純利潤80萬元，部門201*年全年純利潤400萬元，80/400=20%，則個人年終獎比例為800000*20%=16萬元。
二、 加強一般業(yè)務的規(guī)范性、支款審核的嚴格性和計獎兌現(xiàn)的及時性。一般業(yè)務供應商回票時間不應作為計獎的審核標準，應作為為銷售客戶開具增值稅票的依據(jù)以及計獎兌現(xiàn)的時間標準。一般業(yè)務支款可以根據(jù)行情提前進行，若當天未回款則無論任何理由應視作機遇業(yè)務。
三、 業(yè)務人員的考核以人員工資中的績效工資作為反應，每月部門盈利部分抽出一定比例作為當月全體人員績效工資的總和，提取比例按照人員貢獻排名不等體現(xiàn)。末位人員不計入提取序列。
四、 業(yè)務人員實行真正的末位淘汰制。對于三次榜上有名的末位員工直接取消業(yè)務資格，并入部門內(nèi)勤組，負責部門所有數(shù)據(jù)統(tǒng)計、報表提報等工作。內(nèi)勤組員工每月工資應分為兩部分：基本工資+績效工資�？冃ЧべY按當月部門其他業(yè)務人員的績效工資總和10%-15%提取，以激勵制單崗、內(nèi)勤崗人員積極性。
以上為個人對于績效考核機制的一些個人看法，由于所咨詢的其他單位人員以業(yè)務人員和中層管理為主，所以未涉及采購人員的考核機制，并在一些具體細節(jié)上可能存在信息的不對稱，管中窺豹，請領導指正。
201*年11月22日
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