項目管理部年度工作總結(jié)

項目管理部年度工作總結(jié)

201*/4年度，由于企業(yè)發(fā)展需要，宏信公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，調(diào)整后宏信實(shí)業(yè)組織機(jī)構(gòu)分為三大核心部門企業(yè)發(fā)展部、項目策劃部和項目管理部，其中項目管理部主要對公司開發(fā)項目的工程設(shè)計、建設(shè)施工以及項目開發(fā)中期流程進(jìn)行宏觀控制，由項目公司工程部對開發(fā)項目實(shí)施現(xiàn)場控制。

在201*/4這一年度，在項目管理部宏觀控制下，項目公司工程部、成控部、拓展部分別對該項目的施工過程、成本控制以及項目報建等流程實(shí)施了嚴(yán)密控制（注：根據(jù)公司具體情況金沙園二期未單獨(dú)設(shè)立項目公司，開發(fā)過程由原宏信實(shí)業(yè)以上相

關(guān)部門人員直接負(fù)責(zé)流程控制）。在項目管理部和項目公司全體人員的通力協(xié)作下，

金沙園二期于201*年8月下旬順利完成了金沙園二期多層建筑的開發(fā)和交付工作，并將于本年度10月下旬完成金沙園二期小高層建筑部分的交付。

據(jù)201*年8月底統(tǒng)計數(shù)據(jù)，項目管理部質(zhì)量目標(biāo)完成情況金沙園二期項目多層建筑部分質(zhì)量目標(biāo)統(tǒng)計數(shù)據(jù)：工程一次交驗(yàn)合格通過率100%，工程驗(yàn)收優(yōu)良率為100%（多層建筑各單體竣工驗(yàn)收評分均超過85），工程質(zhì)量顧客滿意度數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，無重大事故，交房及時率100%。以上數(shù)據(jù)達(dá)到部門質(zhì)量目標(biāo)既定要求。

以上數(shù)據(jù)說明，在這一年度的運(yùn)行過程中，目前的質(zhì)量體系和流程控制是有效的、適宜的，能夠?yàn)楣�司�?shí)現(xiàn)交付滿足顧客要求的產(chǎn)品提供有力保障。

201*年中葉，金沙西園B地塊進(jìn)入工程建設(shè)階段，現(xiàn)場由項目公司天拓置業(yè)工程部、成控部、拓展部分別對相關(guān)流程實(shí)施控制，目前流程控制符合體系要求。另外，上東陽光項目一期目前處于工程設(shè)計階段，預(yù)計在本年度10月進(jìn)入工程建設(shè)階段，現(xiàn)場由項目公司豪達(dá)房產(chǎn)工程部、預(yù)算部、拓展部分別對相關(guān)流程實(shí)施控制，目前機(jī)構(gòu)設(shè)置符合體系要求，開發(fā)前期流程控制也符合體系要求。在未來的一年里，在項目管理部宏觀控制下，天拓、豪達(dá)兩個項目公司將分別完成4.7萬、9.7萬平方米的工程建設(shè)和交付任務(wù)，相信在現(xiàn)行的體系保障下同樣能夠?qū)崿F(xiàn)體系質(zhì)量目標(biāo)的要求。

項目管理部201*.8.

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201*年年度工作總結(jié)材料

（項目管理部）

201*年項目管理部認(rèn)真貫徹落實(shí)公司年度工作會議精神，以管控體系為抓手，全面抓好在建項目的工程管理。

第一、201*年工作情況簡述

一、夯實(shí)內(nèi)部管理，完善管控流程，探索項目管理的創(chuàng)新模式。首先，及時對成本、招標(biāo)類管控流程部分條款進(jìn)行調(diào)整、修訂，確保優(yōu)化后的流程更加符合實(shí)際工作要求；其次，通過下現(xiàn)場，抓管理，切實(shí)解決現(xiàn)階段工程管理當(dāng)中存在的矛盾與問題；最后，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)工作，做到部門與各子公司之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作局面。

二、抓日常重點(diǎn)，破關(guān)鍵難題，穩(wěn)步推進(jìn)項目建設(shè)。第一，跟蹤動態(tài)進(jìn)度。落實(shí)檢查制度，每周定期赴各在建項目，及時掌握工程進(jìn)展情況，提出進(jìn)度預(yù)警；第二，提供技術(shù)支持。制定了“整體支撐、重點(diǎn)保障、難點(diǎn)支持”的技術(shù)支持制度，先后對青云山居一期檐溝修復(fù)、屋面保溫材料修改、觀島樁基礎(chǔ)工程、府尚樁基礎(chǔ)變更、觀島項目地下室超氣象條件下透水問題，提供了技術(shù)支持，提出合理化建議和意見。第三，確保招標(biāo)工作順利開展。對各子公司每一個招投標(biāo)項目從編制招標(biāo)文件開始直至定標(biāo)結(jié)束再到合同的簽訂，進(jìn)行了全過程的審批監(jiān)督與節(jié)點(diǎn)控制，確保每項招標(biāo)工作落地。截至11月20日共完成22項招標(biāo)項目（含綠城代建項目），招標(biāo)總額為萬余元。

三、落實(shí)項目動態(tài)成本、預(yù)算控制，加強(qiáng)合同管理與監(jiān)控，成本管理初見成效。第一，加強(qiáng)動態(tài)成本控制。對單張超5萬的聯(lián)系單進(jìn)行審核，建立設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證臺帳，上半年共審核兩張超5萬元的聯(lián)系單。第二，加強(qiáng)預(yù)算控制。組織開展施工圖預(yù)算的編制和審核工作，對審價過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)、解答，對第三方出具的審核成果進(jìn)行備案，經(jīng)各方審核后的預(yù)算最大程度上保證了預(yù)算的精確性，使成本更趨于合理，更加可控。上半年共審核6個大型工程項目，審定金額46052萬元。第三，落實(shí)竣工結(jié)算工作。對第三方中介機(jī)構(gòu)出具的審核稿進(jìn)行把關(guān)，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通、及時處理，避免了多付項，上半年共審核23個結(jié)算工程，審定13個項目，在結(jié)算審定的項目中送審金額6460萬元，審定金額5939萬元，凈核減521萬元。

第二、存在的困難與問題一、招投標(biāo)工作難度加大

在實(shí)際招標(biāo)過程中，部分工程、材料設(shè)備的招標(biāo)進(jìn)展較緩慢，從一定程度上影響了公司部分在建項目的工程進(jìn)度。一是受成本增長的影響。由于受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，房地產(chǎn)建設(shè)成本大幅上升，尤其人工成本增幅普遍較大，現(xiàn)有定額計價規(guī)定與受宏觀經(jīng)濟(jì)影響下的房地產(chǎn)市場有所偏離，如青云山居楓嶺組團(tuán)總包單位招標(biāo)，從201*年5月啟動，到201*年9月29日歷時5個月，經(jīng)歷了三次招標(biāo)失�。ǘ�次進(jìn)場，一次競爭性談判）。二是非標(biāo)材料、特殊材料招標(biāo)。由于房產(chǎn)建設(shè)的特殊性，過程中使用的裝飾材料較多，特別是部分特殊材料設(shè)備通過公開招標(biāo)方法無法最終找到合適的單位，流標(biāo)的情況較多。三是重復(fù)招標(biāo)情況較多。如部分別墅、排屋類項目需要分期開發(fā)，同一類材料設(shè)備要重復(fù)招標(biāo)幾次，無形中增加了招標(biāo)成本與項目建設(shè)時間。

二、現(xiàn)階段成本管理工作難度依然很大

一是各公司成本管理人員力量較薄弱，容易導(dǎo)致成本管理偏差，監(jiān)管職責(zé)存在缺位現(xiàn)象；二是施工圖設(shè)計的質(zhì)量有待提高。由于施工圖設(shè)計質(zhì)量問題導(dǎo)致項目開工后就面臨大額變更，在施工過程中由于頻繁變更，特別是一些新增項目，在無投標(biāo)價可套用時，使成本控制難度加大。三是簽證問題。由于各子公司成本專員較少，對施工過程中的變更簽證無法做到一單一簽，部分大額變更單未按要求時間走管控流程，導(dǎo)致過程中動態(tài)成本控制難度加大。四是目標(biāo)成本的確定。由于項目的目標(biāo)成本沒有確定，導(dǎo)致無法對超目標(biāo)成本項進(jìn)行預(yù)警，成本的事前、事中控制缺失。五是由于重新招標(biāo)導(dǎo)致成本提高。由于受成本增長的影響，尤其人工成本增幅普遍較大，造成公司招標(biāo)及成本控制受到一定影響。重新招標(biāo)的項目，前后兩次由于材料等大幅度漲價導(dǎo)致成本出現(xiàn)較大的浮動。六是項目公司與業(yè)本級相關(guān)部門溝通不及時，導(dǎo)致信息不對稱，出現(xiàn)部分意見分歧。

三、代建項目管理細(xì)則應(yīng)盡快出臺

明珠國際綠城代建項目已開工建設(shè)，雙方的管理職能、權(quán)限及義務(wù)只有一個框架協(xié)議作為依據(jù)，不足以支撐后續(xù)的管控，在目前目標(biāo)責(zé)任（成本）還未明確的情況下，對我們管理上帶來一定的難度，特別是雙方管理職責(zé)及審批權(quán)限還比較模糊，具體的業(yè)務(wù)管理細(xì)則還未及時出臺，造成管理工作比較被動。

第三、幾點(diǎn)建議

一、簡化招投標(biāo)工作流程

對部分甲供或者甲定乙供的材料設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計整理，對工程建設(shè)項目施工單項合同200萬人民幣以下，材料設(shè)備單項合統(tǒng)100萬以下，服務(wù)咨詢類50萬以下的，采取邀請招標(biāo)、競爭性談判或直接委托的方式來采購、招標(biāo)及談判過程邀請集團(tuán)公司招標(biāo)辦及公司紀(jì)委參與，確保做到全過程的監(jiān)督。

二、建立成本管理協(xié)調(diào)機(jī)制

目前房地產(chǎn)市場人工、材料成本上漲較快，對我們在招標(biāo)及成本管理工作帶來了不小的困難，嚴(yán)重阻礙了部分項目的工程推進(jìn)，針對這些問題，應(yīng)及時建立公司層面的成本管理協(xié)調(diào)機(jī)制，對發(fā)生的重大成本更改提供決策依據(jù)。

三、盡快出臺代建項目管理細(xì)則以代建項目框架協(xié)議為總綱，出臺具體業(yè)務(wù)管理細(xì)則的，明確雙方的管理職能、權(quán)限及義務(wù)，將管理由被動轉(zhuǎn)為主動。

第四、下一步工作重點(diǎn)

項目管理部將繼續(xù)以公司新的管控體系為依托，繼續(xù)做好部門與各子公司之間、各外協(xié)單位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，組織實(shí)施對各子公司在建、代建項目的工程管理與監(jiān)督，努力完成201*年度工程建設(shè)目標(biāo)，主要抓好以下方面的工作：

一、繼續(xù)抓好管控流程運(yùn)轉(zhuǎn)，確保進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制到位。以管控體系為依拖，繼續(xù)對計劃、成本、招標(biāo)等管控流程加強(qiáng)規(guī)范化管理，在運(yùn)轉(zhuǎn)中找問題，從問題中找經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)將各類流程落地開花；積極與合作單位與同行業(yè)的兄弟單位交流，及時引入創(chuàng)新管理理念，從進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本入手，充實(shí)豐富我們的管理手段；重點(diǎn)抓好進(jìn)度計劃節(jié)點(diǎn)的控制，及時檢查，及時預(yù)警，采取有效措施，破解各類影響進(jìn)度的內(nèi)外因素，確保實(shí)現(xiàn)年度工程建設(shè)任務(wù)。

二、齊抓共管保進(jìn)度，同心協(xié)力抓質(zhì)量。第一，項目管理部將繼續(xù)在每季度組織召開“工程進(jìn)度質(zhì)量協(xié)調(diào)會”，總結(jié)工作、推廣經(jīng)驗(yàn)、解決問題、部署下一階段工作，通過協(xié)調(diào)會議，將進(jìn)度、質(zhì)量、招標(biāo)、成本等工作進(jìn)一步理順，確保工程進(jìn)度在可控范圍內(nèi)；第二，繼續(xù)組織進(jìn)度、質(zhì)量檢查，力爭在檢查中完善質(zhì)量，確保在建項目的工地形象達(dá)到標(biāo)化；

三、繼續(xù)嚴(yán)格工程招標(biāo)，合同管理工作、加強(qiáng)全過程成本管理。繼續(xù)協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各在建項目的招標(biāo)工作，對重大工程、材料采購類招標(biāo)進(jìn)行審批，每月編制招標(biāo)工作計劃，合理安排招標(biāo)工作會議，及時處理各類疑難問題，為項目工程按時推進(jìn)提供保障；對各之公司工程合同簽訂進(jìn)行審核，查找問題，優(yōu)化條款，提高合同審效率；加強(qiáng)成本管理，聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)，對項目成本進(jìn)行監(jiān)控與動態(tài)管理，在管理中找問題，在管理中吸取經(jīng)驗(yàn)，逐步推進(jìn)合同管理工作，為公司后期項目的成本管理打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

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