華為技術有限公司企業(yè)調查報告

華為技術有限公司企業(yè)調查報告

09應用德語班09603025張智豪

深圳市華為技術有限公司是一家專注于電信設備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設備制造商，并且在世界通信設備行業(yè)已經取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第九。一、產品及市場（一）市場概況

華為公司自行研制和生產的產品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、移動通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關電源、動力設備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領域。（二）銷售收入

目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設有研究所，在上海、沈陽等地設立了分公司，在全國華為共建

立了33個辦事處和35個用戶服務中心。為了拓寬發(fā)展空間，華為準備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產通信設備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元人民幣）。

同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等30多個國家、地區(qū)設立了分支機構，產品已廣泛進入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等11個國家和地區(qū)，在俄羅斯、巴西建立了合資生產企業(yè)，并在印度和美國建立研發(fā)中心。

華為現(xiàn)有員工11000余人，其中85％具有本科以上學歷，60%具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡是27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其它人員占15%。二、公司經營分析（一）戰(zhàn)略分析

“華為將通過二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，具有國際競爭能力。堅持以產品經營為主，在關鍵成功要素上集中配置資源，以局部優(yōu)勢迅速增強公司的技術實力、市場定位和管理能力。華為的戰(zhàn)略為10年規(guī)劃，屬于縱向式的發(fā)展模式，但橫向的戰(zhàn)略仍需完善，資金、技術、市場等一系列問題可能還會制約企業(yè)的發(fā)展，開拓屬于自己企業(yè)的空間和市場才有可能占領市場先機，贏得消費者。顧客的滿意才能使企業(yè)財源滾滾。華為發(fā)展的思路任然須走向更

廣闊、更長遠一些。（二）產權與經營機制分析

華為是民營高科技企業(yè)的代表，民營機制是高科技公司取得成功的關鍵因素。高科技產業(yè)的本質是變化快，它必須信息靈、決策快、行動迅速。民營機制的核心是自主決策，自己承擔全部責任。

華為需要自己探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經營機制，比如：對公司做出貢獻的員工給予適度的獎勵，優(yōu)秀的員工可以適度得到獎金、職權的提升、加工資、分到公司股權、紅利、福利以及其他人事待遇。這是一種價值分配的方式�？梢宰畲罂赡艿恼{動員工的積極性，一個有活力的企業(yè)是需要有活力的員工和靈活的經營理念。華為在產權與經營機制上無疑走在了前列。（三）高層管理分析

華為在高層管理上遵循民主決策，權威管理的原則。這避免了權利的濫用，更保證了公司的戰(zhàn)略可以準確無誤的傳達和貫徹。民營企業(yè)的高層處于“金字塔”的頂

層，對于整個系統(tǒng)都起到至關重要的作用，應為華為是屬于直線職能式組織結構的企業(yè)，權利的正確使用成為直線職能式組織結構式企業(yè)發(fā)展的關鍵。

在管理上華為強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。企業(yè)要保證信息傳達暢通無阻就必須約束好自己的員工，訂立嚴格的規(guī)章制度，確保企業(yè)的各項章程正常執(zhí)行。（四）組織創(chuàng)新分析

華為在1996年就開始建立內部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，先進的信息技術使華為的運作效率走在了同行的前列。究其原因，為以下幾點：

1.華為貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。

2.企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚斝畔⒌闹修D站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。三、存在問題

1.產品開發(fā)、銷售系統(tǒng)不完善。

中間研發(fā)、市場、中間調試試、生產、采購等部門沒有一同真正地投身到產品開發(fā)過程中，華為并沒有將整個的產品開發(fā)過程作為一種投資管理過程，研發(fā)出來的不是一個可以規(guī)模銷售的產品而是一個科研成果。這導致了產品的高開發(fā)成本。新產品設計方案不準確，新

產品的價格定位有問題。產品開發(fā)周期長，開發(fā)過程早期缺乏可生產性、可采購性和可維護性的考慮。

產品開發(fā)資金浪費。

究其原因是:a.開發(fā)的早期階段沒有在關鍵檢查點進行充分的取舍決策。B.極少的智力資產被重用，新產品的開發(fā)從項目經理到設計人員多以新人為主，精英、骨干們“英雄無用武之地”。產品軟件開發(fā)、軟實力、技術等核心層面缺乏新鮮血液。C.新產品市場營銷不暢通。新產品的分銷渠道建立方面缺乏足夠的技巧和經驗。產品開發(fā)過程中投入不足，沒有提出足夠供研發(fā)用的產品發(fā)展策略(如市場需求，市場定位及投放市場的時間等)，也沒有確保市場及營銷已經準備好去接手新的產品。

2.人才選用方式仍需完善和加強。在新產品及策略產品的推廣時，缺少有針對性的激勵方法。市場營銷方面，因產品的復雜性，一方面要培養(yǎng)團隊作戰(zhàn)的方式，另一方面也要關注銷售人員的激勵問題，尤其是對新產品的銷售要有相應的激勵方法發(fā)揮其最大的潛能，否則很容易忽視產品與產品的緊密關系，無法經濟形成對客戶的一致，造成只重收莊稼不愿去松土的情況。

3.企業(yè)思路任然須走向更廣闊、更長遠一些。發(fā)展戰(zhàn)略仍需更為具體，市場應走向多元化、多領域、高層次的國際化層面。三、對華為管理及發(fā)展的建議

建議一:建立符合市場規(guī)律的經營機制。讓企業(yè)在迅速發(fā)展的市場中占領先機并擁有強大的營銷能力。

建議二:保持技術常青是企業(yè)永遠不敗的法寶。明確產權關系和靈活經營機制、核心技術的領先及管理研發(fā)的獨特性。

建議三：保持企業(yè)內部溝通網(wǎng)絡的暢通無阻；高效的團隊和高效率的網(wǎng)絡聯(lián)系平臺；確保公司組織內部創(chuàng)新機制可以有效的發(fā)揮作用。

建議四:人才是企業(yè)第一資源，人力資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。人力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要要素，是企業(yè)未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。只有真正靈活運用人力資源管理，汲取了其中的精髓，才能更好地用好人才，發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性。

如果企業(yè)既不重視人才，不珍惜人才，閑置人才，壓抑人才，不給人才施展才能的機會，變會使人才流失嚴重。企業(yè)目光要遠大，“聚天下賢才，得天下之精英，創(chuàng)天下之精品。五湖四海皆兄弟，商賈云匯滿賓朋�！薄坝⑿鄄粏柍錾�，不拘一格降人材。能者為師，任人為賢�！�

建議四:培育生生不息的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力。華為應該利用自身獨特的企業(yè)文化打造出精品，為社會其他企業(yè)做出榜樣。

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華為技術有限公司企業(yè)銷售報告

09應用德語班09603025張智豪

深圳市華為技術有限公司是一家專注于電信設備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設備制造商，并且在世界通信設備行業(yè)已經取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第九。一、產品及市場（一）市場概況

華為公司自行研制和生產的產品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、移動通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關電源、動力設備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領域。（二）銷售收入

目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設有研究所，在上海、沈陽等地設立了分公司，在全國華為共建

立了33個辦事處和35個用戶服務中心。為了拓寬發(fā)展空間，華為準備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產通信設備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元人民幣）。

同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等30多個國家、地區(qū)設立了分支機構，產品已廣泛進入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等11個國家和地區(qū)，在俄羅斯、巴西建立了合資生產企業(yè)，并在印度和美國建立研發(fā)中心。

華為現(xiàn)有員工11000余人，其中85％具有本科以上學歷，60%具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡是27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其它人員占15%。二、公司經營銷售分析（一）銷售策略分析

“華為將通過二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，具有國際競爭能力。堅持以產品經營為主，在關鍵成功要素上集中配置資源，以局部優(yōu)勢迅速增強公司的技術實力、市場定位和管理能力。華為的戰(zhàn)略為10年規(guī)劃，屬于縱向式的發(fā)展模式，但橫向的戰(zhàn)略仍需完善，資金、技術、市場等一系列問題可能還會制約企業(yè)的發(fā)展，開拓屬于自己企業(yè)的空間和市場才有可能占領市場先機，贏得消費者。顧客的滿意才能使企業(yè)財源滾滾。華為發(fā)展的思路任然須走向更

廣闊、更長遠一些。（二）產權與經營機制分析

華為是民營高科技企業(yè)的代表，民營機制是高科技公司取得成功的關鍵因素。高科技產業(yè)的本質是變化快，它必須信息靈、決策快、行動迅速。民營機制的核心是自主決策，自己承擔全部責任。

華為需要自己探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經營機制，比如：對公司做出貢獻的員工給予適度的獎勵，優(yōu)秀的員工可以適度得到獎金、職權的提升、加工資、分到公司股權、紅利、福利以及其他人事待遇。這是一種價值分配的方式。可以最大可能的調動員工的積極性，一個有活力的企業(yè)是需要有活力的員工和靈活的經營理念。華為在產權與經營機制上無疑走在了前列。（三）高層管理分析

華為在高層管理上遵循民主決策，權威管理的原則。這避免了權利的濫用，更保證了公司的戰(zhàn)略可以準確無誤的傳達和貫徹。民營企業(yè)的高層處于“金字塔”的頂

層，對于整個系統(tǒng)都起到至關重要的作用，應為華為是屬于直線職能式組織結構的企業(yè)，權利的正確使用成為直線職能式組織結構式企業(yè)發(fā)展的關鍵。

在管理上華為強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。企業(yè)要保證信息傳達暢通無阻就必須約束好自己的員工，訂立嚴格的規(guī)章制度，確保企業(yè)的各項章程正常執(zhí)行。（四）組織銷售創(chuàng)新分析

華為在1996年就開始建立內部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，先進的信息技術使華為的運作效率走在了同行的前列。究其原因，為以下幾點：

1.華為貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。

2.企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚斝畔⒌闹修D站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。三、存在問題

1.產品開發(fā)、銷售系統(tǒng)不完善。

中間研發(fā)、市場、中間調試試、生產、采購等部門沒有一同真正地投身到產品開發(fā)過程中，華為并沒有將整個的產品開發(fā)過程作為一種投資管理過程，研發(fā)出來的不是一個可以規(guī)模銷售的產品而是一個科研成果。這導致了產品的高開發(fā)成本。新產品設計方案不準確，新

產品的價格定位有問題。產品開發(fā)周期長，開發(fā)過程早期缺乏可生產性、可采購性和可維護性的考慮。

2.產品開發(fā)資金浪費。

究其原因是:a.開發(fā)的早期階段沒有在關鍵檢查點進行充分的取舍決策。B.極少的智力資產被重用，新產品的開發(fā)從項目經理到設計人員多以新人為主，精英、骨干們“英雄無用武之地”。產品軟件開發(fā)、軟實力、技術等核心層面缺乏新鮮血液。C.新產品市場營銷不暢通。新產品的分銷渠道建立方面缺乏足夠的技巧和經驗。產品開發(fā)過程中投入不足，沒有提出足夠供研發(fā)用的產品發(fā)展策略(如市場需求，市場定位及投放市場的時間等)，也沒有確保市場及營銷已經準備好去接手新的產品。

3.人才選用方式仍需完善和加強。在新產品及策略產品的推廣時，缺少有針對性的激勵方法。市場營銷方面，因產品的復雜性，一方面要培養(yǎng)團隊作戰(zhàn)的方式，另一方面也要關注銷售人員的激勵問題，尤其是對新產品的銷售要有相應的激勵方法發(fā)揮其最大的潛能，否則很容易忽視產品與產品的緊密關系，無法經濟形成對客戶的一致，造成只重收莊稼不愿去松土的情況。

華為提供的發(fā)展機遇和平臺遠不如跨國企業(yè)，人才大都把華為作為自己的孵化期而不是發(fā)展田，之非常不利于企業(yè)的長久發(fā)展。在人才選用上，方法不夠先進，過于老套，沉溺于“考試”選材，沒有做到量才適用，“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍。士為知己者死，女為悅己者容。”企業(yè)的人力資源和銷售智囊團就此斷送。

相反，跨國企業(yè)成為了人才的發(fā)展家園，給予人才空間，寬松的環(huán)境，良好的鼓勵機制，這些做法是值得學習的。銷售是需要人才作為保障和基礎的，堅持人才至上的戰(zhàn)略才是真理。銷售業(yè)績也才會有質的飛越。企業(yè)才有可能長久發(fā)展，中國的老字號都是在人才和正確的策略下發(fā)展壯大起來的，所以華為的發(fā)展之路是“任重而道遠”。

5.企業(yè)思路任然須走向更廣闊、更長遠一些。發(fā)展戰(zhàn)略仍需更為具體，市場應走向多元化、多領域、高層次的國際化層面。三、對華為管理及發(fā)展的建議

建議一:建立符合市場規(guī)律的經營機制。讓企業(yè)在迅速發(fā)展的市場中占領先機并擁有強大的營銷能力。

建議二:保持技術常青是企業(yè)永遠不敗的法寶。明確產權關系和靈活經營機制、核心技術的領先及管理研發(fā)的獨特性。

建議三：保持企業(yè)內部溝通網(wǎng)絡的暢通無阻；高效的團隊和高效率的網(wǎng)絡聯(lián)系平臺；確保公司組織內部創(chuàng)新機制可以有效的發(fā)揮作用。

建議四:人才是企業(yè)第一資源，人力資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。人力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要要素，是企業(yè)未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。只有真正靈活運用人力資源管理，汲取了其中的精髓，才能更好地用好人才，發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性。

如果企業(yè)既不重視人才，不珍惜人才，閑置人才，壓抑人才，不給人才施展才能的機會，變會使人才流失嚴重。企業(yè)目光要遠大，“聚天下賢才，得天下之精英，創(chuàng)天下之精品。五湖四海皆兄弟，商賈云

匯滿賓朋。”“英雄不問出身，不拘一格降人材。能者為師，任人為賢�！�

建議四:培育生生不息的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力。華為應該利用自身獨特的企業(yè)文化打造出精品，為社會其他企業(yè)做出榜樣。

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