后備人才盤點分析

后備人才盤點

1盤點方法

1.1首先確定需要培養(yǎng)后備人才的崗位明細（班組長以上崗位）。

1.2按照后備1是“現(xiàn)職人員離任能夠迅速接任”、后備2是“潛質高，短期培養(yǎng)（6個月-1年）

后能接任”、后備3“有潛質，可長期培養(yǎng)（1-2年）做儲備”選拔各崗位后備人才。1.3通過主管推薦、經理審核、部門內部討論、總辦評審層層篩選的方式，確定后備名單。2盤點結果

2.1盤點崗位如下，具體詳見附件一。部門工會操作部安全部技術組綜合管理部財務部業(yè)務發(fā)展部合計

2.2后備現(xiàn)狀數(shù)量

類別定位無后備人選崗位數(shù)量所占比例現(xiàn)職在任空6個10%后備1“現(xiàn)職人員離任能夠迅速接任”31個53%后備2個月-1年）后能接任”23個40%后備3（1-2年）做儲備”28個48%“潛質高，短期培養(yǎng)（6“有潛質，可長期培養(yǎng)崗位數(shù)量1個22個6個4個12個7個6個58個備注不含主席不含3位經理不含1位經理不含經理說明：填寫時本著實事求是的原則，沒有合適人選則不填寫。

2.3后備現(xiàn)狀質量類別定位近三年績效＜B(即平均績效低于良好)所占比例說明：①填寫時沒對選拔標準和評估結果作具體要求，目的在于比對感覺與實際之間是否有偏差，擬通過后續(xù)評審進行糾偏。②81人后備名單中有5人近三年評估中出現(xiàn)過D。后備1后備2后備3“有潛質，可長期培養(yǎng)（1-2年）做儲備”6人19%“現(xiàn)職人員離任“潛質高，短期培養(yǎng)（6能夠迅速接任”個月-1年）后能接任”3人10%11人31%

3現(xiàn)狀分析

3.1高潛質后備人員：后備名單出現(xiàn)過2次以上的人員為21人，占26%（詳見附件二），各部門

在選拔后備時充分考慮到了一些高潛質員工的發(fā)展意愿，也考慮到了廣泛選拔以規(guī)避人選重復可能造成的斷層。

3.2后備選拔途徑：本著謹慎和實事求是的原則，在選拔過程中，各部門對每個崗位后備選拔要

素歸納為2－3點，依此在本部門和相關部門廣泛選拔、逐個篩選，一些崗位仍未能選拔出合適的人選（參見2.2），需要通過其他途徑（招聘、系統(tǒng)內調轉）進行補充。

3.3大學生群體現(xiàn)狀：目前工作年限≥五年尚未提升至管理崗位的大學生34人，其中19人未列

入后備名單，工作年限不足5年的30人中有8人列入后備名單，出現(xiàn)了管理者選拔不出后備人選而工作年限長的員工覺得能力具備但晉升難的局面。

3.4管理提升對人才的需求：公司管理模式和管理要求落地，需要各級管理人員深刻理解、轉化為切實可行的辦法，帶領團隊攻克難關，做出創(chuàng)新提升，對人才的需求更加迫切。3.5優(yōu)秀人才晉升前提前做好儲備：在公司管理提升過程中涌現(xiàn)一批優(yōu)秀人才，他們將來得到晉升和外部發(fā)展機會需要有合適的人選接替，以繼續(xù)推動各項工作如期開展，這就需要提前做好儲備。

4存在問題與解決辦法

結合對后備人才盤點、各部門經理的訪談以及職業(yè)生涯管理員工調研情況，總結目前后備人才培養(yǎng)主要存在的問題和解決辦法如下：No存在問題解決辦法①與各部門一起，依據(jù)素質要求建立各崗位后備人才選拔標準；后備人才選拔主觀性較強，選拔標準1較粗框（績效Ｂ以上、達到本崗位素質要求Ｂ和后備崗位素質要求Ｃ）②建立評審機制，依據(jù)選拔標準評審并確定后備人才名單，寧缺勿濫；③探討建立內部招聘機制，給員工自我推薦和展示的機會，有興趣、有進取心的員工也更具有培養(yǎng)價值。①采取重點培養(yǎng)的方式，每名管理者一對一負責培養(yǎng)一名后備；2目前培養(yǎng)方式方法和力度不足，缺乏動態(tài)管理②制定培養(yǎng)計劃書（內容、時間、標準），配套培訓等相關資源，定期跟蹤評價培養(yǎng)效果；③隨著管理要求提升、組織結構變化、人員流動等情況每年盤點與臨時調整更新相結合。①培養(yǎng)計劃匯總細化具體措施以便督促和監(jiān)督；3管理崗位員工認識不足，存在個別不愿花精力培養(yǎng)和鍛煉下屬，害怕承擔其工作質量不達標造成的后果②由上級有選擇的要求管理崗位員工將一些布置給培養(yǎng)對象；③由部門經理指導和培訓下屬培養(yǎng)技能不足的管理崗位員工。①落實到管理崗位職位描述之中，將培養(yǎng)下屬作為管理崗位的勝任條件之一；4后備培養(yǎng)的激勵措施不足，②落實到績效考核之中，部門經理承擔本部門人才培養(yǎng)指標，主管至少培養(yǎng)一名合格后備1；③落實到職業(yè)生涯晉升標準之中，培養(yǎng)1－2名后備是晉升和外部發(fā)展的必要條件之一。5培養(yǎng)效果的評價機制缺失建立優(yōu)秀員工標準，作為培養(yǎng)效果的評價辦法。

5下一步工作計劃

5.1建立選拔標準、評審辦法，組織實施評審，確定后備名單。11年12月-12年1月

被評選部門操作部、業(yè)務發(fā)展部安全部技術組綜合管理部財務部評審小組評審小組秘書5.2建立優(yōu)秀員工評價標準。11年12月

5.3設計培養(yǎng)計劃書，每個崗位選擇一名最具培養(yǎng)價值和潛力的后備，一對一制定培養(yǎng)計劃（時

間、內容、標準），統(tǒng)籌和配套資源（培訓、崗位交流等），確立培養(yǎng)目標（時限＋質量）。12年1月

5.4按照培養(yǎng)計劃分階段跟蹤培養(yǎng)效果，檢驗和評審培養(yǎng)結果，并落實到責任人績效考核之中。

12年各月，年底總評

擴展閱讀：淺談企業(yè)人力資源盤點及人力成本管控

分享主題：精明管理、科學降本、增致共贏----淺談企業(yè)人力資源盤點及人力成本管控分享嘉賓：芒果網人力資源總經理鄒連永

關鍵詞一：人力資源盤點1、為什么要做人力資源盤點

a.全面、動態(tài)了解人力資源隊伍及管理的過去和現(xiàn)在啊b.及時發(fā)現(xiàn)問題、改進工作、規(guī)避風險c.人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的輸入和基礎d.把握重點、盤活人力資本e.找到“楔子”，推動變革

f.提供決策參考，當好“戰(zhàn)略伙伴”

2、人力資源盤點包括的內容

a.基本狀況分析（數(shù)量、人力信息（性別、年齡、學歷、司齡、考核）、知識結構等）

b.外部環(huán)境分析（政治經濟社會環(huán)境、相關政策、行業(yè)、地區(qū)人才供給狀況、人力資源對標分析）c.用工狀況及需求分析（出入及內部流動人數(shù)、崗位及編制狀況、需求、缺工、招聘指標分析、人才來源渠道分析等）

d.人員流動分析、培訓狀況分析、人工成本分析、組織氛圍分析、關鍵人才能力盤點、人力資源政策盤點、改進建議和措施

3、芒果網人力資源規(guī)劃與盤點體系

a.年度規(guī)劃：年度人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃、人員編制計劃、人工成本預算b.半年總結：組織氛圍（員工敬業(yè)度）、后備人才梯隊狀況

c.季度分析：人工成本預算執(zhí)行季度分析報告、季度績效考核總結報告、季度離職分析報告、專項人力資源分析

d.月度盤點：組織架構更新、考勤月報、人工成本預算執(zhí)行月度統(tǒng)計、反饋、人力資源快報、人力資源月報（包括從業(yè)員工統(tǒng)計、人員結構分析、招聘狀況分析、離職狀況分析、人工成本分析、培訓數(shù)據(jù)分析、月度重點工作總結計劃、下月數(shù)據(jù)展望）e.周周通報：招聘周報、周人員信息統(tǒng)計表

f.時時更新：入職、離職信息更新、職務異動等e-HR系統(tǒng)數(shù)據(jù)時時更新

4、如何讓人力資源盤點更有效a.明確目的、選擇重點

b.建立分析模板，靈活運用統(tǒng)計和調查方法（如問卷、量表、訪談360測評；同比、環(huán)比等）c.明確責任、融入日常工作d.長短結合、注意積累、動態(tài)跟進e.內外兼顧，“軟”“硬”結合

f.透過現(xiàn)象看本質，有分析，有結論，有建議

關鍵詞二：人力成本管控1.相關概念

a.成本：是企業(yè)在一定時期內發(fā)生的以價值形式衡量和表現(xiàn)出來的各項生產經營耗費，它是企業(yè)為獲得利潤所付出來的全部代價。

b.人工成本：是指一定時期內企業(yè)在生產經營和提供勞務活動中使用勞動力而發(fā)生的各項直接和間接的費用總和。包括職工工資總額、社會保險費、職工住房費用、職工教育費、勞動保護費、職工福利費、其他人工成本費用等。

2.人工成本分析的指標體系

a.總量指標：人工成本總量、人均人工成本、人員編制數(shù)、人工成本預算執(zhí)行率、偏差率b.結構指標：人工成本項目占比、業(yè)務、產品、部門、職類占比

c.效率指標：勞動分配率、人事費用率、人力成本利潤率、單位人工成本創(chuàng)利、單產品人工成本、人工成本占總成本/收入比重指標類型指標名稱指標定義計算公式環(huán)比分析：人工成本總量增加額=當期人工人工成本總反映的是企業(yè)人工成本的總量成本總量-上期人工成本總量總量指標水平同比分析：人工成本總量增加額=當期人工量成本總量-上年度同期人工成本總量指人工成本各組成項目占人工結構指標構指標人力成本結成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理工資總額占比=工資總額/人工成本*100%性，其中工資占人工成本的比重是結構指標中的主要項目。表示企業(yè)在一定時期內新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本。它反映分配關系和勞動分配率=人工成本總額/增加值*100%勞動分配率人工成本要素的投入產出關勞動分配率的比較，說明人工效率指標成本相對水平的高低。人工成本占總成本的比重，該指標用于衡量企業(yè)有機構成高低和確定人工費用定額，由于人工成本占各行業(yè)要素密集程度不同，有人工成本占比=人工成本總額/企業(yè)成本總比資本密集型、技術密集型，勞額*100%動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標可能差異很大。

3.人力成本管控的基本流程a.建立適合控制人工成本的薪酬制度

根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場工資價位制定合理的工資標準定位策略；建立具有靈活性測薪酬制度，合理的薪酬項目結構及比例，例如浮動工資、績效工資等；工資和獎金的支付必須與該崗位負責的成本費用標準的控制結果掛鉤；建立有利于降低成本和技術、產品創(chuàng)新的激勵機制，提供附加值（如節(jié)約成本獎、新產品提成、股權激勵等）

b.科學制定人工成本預算

人工成本預算編制方法：存量、增量預算；零基預算

增加值=固定資產折舊+勞動者報酬+生產系。在同一行業(yè)不同企業(yè)之間稅凈額+營業(yè)盈余人工成本預算編制思路：按需分配；總量控制、量出為入；“看菜吃飯”，量入為出

c.建立人工成本的預警和評價制度

預警指標：人工成本利潤率、人事費用率和人工成本占總成本的比重

預警方法：通過縱向比較（自我比較）與橫向比較（行業(yè)內比較）的結合，來診斷企業(yè)人工成本的增長是否低于效益的增長，人工成本水平和人工成本投入產出率在同行業(yè)中是否具有競爭力。結果運用：企業(yè)依據(jù)模型，通過對實際值與計劃值（或歷史值）進行縱向比較，對人工成本增長和效益增長的匹配程度進行預測、及時調整計劃；并通過對實際值與行業(yè)值進行橫向比較，明確企業(yè)在行業(yè)中地位，為薪酬定位及調整提供依據(jù)；企業(yè)通過對內部所屬企業(yè)間指標值及行業(yè)指標值的橫向比較結果，發(fā)出預警信號，對所屬企業(yè)人工成本情況進行分析和監(jiān)控，繼而調控所屬企業(yè)的人工成本總量；通過行業(yè)內企業(yè)間指標值的橫向比較結果，發(fā)出預警信號，對企業(yè)人工成本情況進行分析和監(jiān)控，繼而調控所屬企業(yè)的人工成本總量

d.建立人工成本的統(tǒng)計分析制度

人工成本統(tǒng)計和分析是人工成本預警管控工作的重要一環(huán)，通過統(tǒng)計分析，實時把握人工成本使用動態(tài)，及時調整人工成本策略。

分享主題：如何從人力資源規(guī)劃角度構建人才梯隊建設分享嘉賓：好易通人力資源總監(jiān)李航

1.簡單實用的人力總量預算模型

人力總量預算包來源于三方面的綜合平衡：

a.公司運營財務對人力投入的支撐能力、人均效率提升的要求、標桿企業(yè)對比的要求b.人力配置模型

c.各部門根據(jù)業(yè)務需要提交的人力需求

2.戰(zhàn)略人才準備度

為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地，確認未來對人才數(shù)量、質量和結構需求，通過對現(xiàn)有人才進行盤點，分析戰(zhàn)略人才準備度狀況，從而搭建基于崗位準備度的培訓發(fā)展系統(tǒng)和基于崗位勝任素質的招募調配系統(tǒng)。

3、干部訓練體系：按照素質模型與干部要求分層組織培訓a.TL訓練營：需要選拔、答辯的封閉式培訓b.經理訓練營c.總監(jiān)訓練營

4、專家隊伍建設：一架梯子的雙通道設計（技術發(fā)展通道、管理發(fā)展通道）

5、共同成長的利潤分享機制

HYT每個月都對薪酬進行分析檢討，將年度調薪的整體薪酬包分配給用人單位主管在12個月內統(tǒng)籌規(guī)劃，一方面有利于及時激勵員工的成長，加大用人單位主管的管控力度，另一方面利用小步快跑的薪酬調整方式，合理規(guī)避員工對薪酬大幅成長的預期，引導員工關注自身能力和業(yè)績的提供，從而加大對薪酬成本掌控的靈活度。分享主題：干部管理體系建設之策略

分享嘉賓：天音通信發(fā)展有限公司招聘調配高級經理王麗春1、干部管理的內容

選準人、育好人、用對人、留住人的前提是備齊人

2、干部體系建設的內容

組織保障、人才標準、管理流程、管理工具

其中人才標準和管理工具較容易建立，可以借鑒業(yè)界的最佳優(yōu)秀實踐或者與咨詢公司合作，關鍵是組織保障和管理流程的建立，需要結合企業(yè)文化進行，不斷溝通協(xié)調。

3、策略：把握需求、掌握節(jié)奏、大力宣傳、共同承擔、溝通協(xié)調

分享主題：基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務經營的人力資源規(guī)劃方法分享嘉賓：深圳市百富盈集團公司人力資源總監(jiān)鐘建華

1、人力資源規(guī)劃的目的和內容a.人員規(guī)劃---服務于企業(yè)運營b.管理規(guī)劃---服務于人力開發(fā)增值c.政策規(guī)劃---服務于企業(yè)戰(zhàn)略

2、從不同層面看人力資源規(guī)劃

a.人力資源主管：從人力資源管理層面看人力資源規(guī)劃。如如何滿足各部門人員需求？如何控制人員編制？如何把人力成本預算做準確？如何控制人力成本？

b.人力資源總監(jiān)：從企業(yè)業(yè)務經營層面看人力資源規(guī)劃。如如何滿足企業(yè)運營的人員需求？有何保障措施？如何提升人均效益？如何調配內外人力資源？

c.公司總經理、董事長：從公司戰(zhàn)略層面看人力資源規(guī)劃，結果導向，如如何促進人才隊伍建設、提升企業(yè)核心競爭力；如何提升人才價值，實現(xiàn)人力資本投資效益。

3、人力資源規(guī)劃要點

a.把握人力資源方向：參與企業(yè)年度經營總結分析，了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程，深刻認識戰(zhàn)略實施中人力資源需要承擔的責任和需要解決的問題

b.了解老板想法：通過各種方式，了解公司主要領導和您的上級對人力資源存在問題看法和改進建議，他們的要求就是您努力目標。

c.認清人力資源管理價值：采取各種手段，深入一線了解企業(yè)的業(yè)務運營流程和產品服務常識、行業(yè)信息，了解各崗位員工的特點、現(xiàn)狀，掌握各層級員工意見和需求，深刻認識人力資源管理對象和前期存在問題。

d.知己知彼：分析自身人力資源的優(yōu)勢、不足，調研行業(yè)人力供求狀況和競爭對手人力資源管理動態(tài)，考慮應對策略和措施。

e.確保人力資源規(guī)劃務實、可行、有效。

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