正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

從企業(yè)綜合價值管理的角度理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實目的，更多的管理者則把預(yù)算重點放在如何落實部門責(zé)任、加強企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實現(xiàn)這一功能呢?

從企業(yè)綜合價值管理的角度理解，預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

要理解這一觀點，我們首先要搞清楚預(yù)算管理和績效管理在企業(yè)綜合價值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關(guān)系：

戰(zhàn)略規(guī)劃反饋調(diào)整經(jīng)營計劃績效激企業(yè)綜合價值預(yù)算管業(yè)績評價分析報告

企業(yè)將一系列以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的管理活動進行有機的融合，使其在價值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時，又起到承接上下游管理活動的作用，為達到這一目標而采取的一系列管理整合活動，就是企業(yè)綜合價值管理的內(nèi)涵。

從模型中我們看出：預(yù)算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵。

企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實到年度經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營年度需要做哪些事情，做這些事情要達到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有的和潛在的資源進行合理配置，以期望達到企業(yè)制定的年度總目標，并將總目標分解到各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織的分解目標納入企業(yè)績效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。

然而許多企業(yè)管理者在推行預(yù)算管理的過程中，雖然認識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

企業(yè)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，預(yù)算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個過程中，預(yù)算管理是如何發(fā)揮自身功能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？

預(yù)算組織與績效管理的關(guān)系

預(yù)算責(zé)任中心劃分是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作，目的是為了確定企業(yè)預(yù)算管理的組織責(zé)任類型。預(yù)算責(zé)任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的特征以及對預(yù)算目標應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標、落實經(jīng)濟責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。

績效管理是管理者為了達到組織目標對各級組織和員工進行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。從組織績效管理的角度，預(yù)算責(zé)任中心的劃分為績效管理提供了落實績效目標、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責(zé)任區(qū)分。

預(yù)算目標與績效管理的關(guān)系

什么是預(yù)算？預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。

從上述定義中我們可以理解，預(yù)算從計劃而來，是對計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預(yù)算是量化的計劃，他將計劃中的各項行動方略通過數(shù)量化和貨幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計劃實施的各責(zé)任主體的工作目標有明確的衡量標準。同時，預(yù)算又將這些目標帶到績效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

預(yù)算目標的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預(yù)算目標要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責(zé)任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進行有效挖掘，對創(chuàng)造效益的過程進行嚴謹預(yù)估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標實現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標準，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

企業(yè)價值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求，這些利益相關(guān)者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關(guān)的債權(quán)人、供應(yīng)商、政府及社會等利益團體和機構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關(guān)注企業(yè)所創(chuàng)造的價值及所能獲取的回報，預(yù)算的資源配置功能體現(xiàn)在指標的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關(guān)者利益業(yè)績、企業(yè)長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價的重要內(nèi)容。

預(yù)算執(zhí)行與績效管理的關(guān)系許多企業(yè)在編制完預(yù)算后，就將之?dāng)R置一邊，或僅僅從中挑出幾項指標做為考核目標便束之高閣，當(dāng)經(jīng)營結(jié)果與目標產(chǎn)生偏差時，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計劃沒有變化快，目標隨著結(jié)果調(diào)”的被動局面。

出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預(yù)算執(zhí)行與績效管理存在以下關(guān)系：

1、預(yù)算信息傳遞是績效溝通的途徑之一

2、預(yù)算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)3、預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時預(yù)算目標的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價的結(jié)果

4、預(yù)算執(zhí)行控制保證績效評價的結(jié)果向好的方向發(fā)展

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標實現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制、信息反饋、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預(yù)算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？

首先，企業(yè)需要建立完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)。各層級責(zé)任主體設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算組織和預(yù)算崗位，明確其預(yù)算管理職責(zé)，建立預(yù)算信息傳遞規(guī)范，從而保證預(yù)算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實、及時、有效性。

第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流建立嚴格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務(wù)不發(fā)生或少發(fā)生，預(yù)算追加事項嚴格審批，驗證“三流”之間的吻合關(guān)系，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。

第三，建立預(yù)算分析機制，各責(zé)任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預(yù)算分析會議，集中解決預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào)矛盾，落實責(zé)任。同時，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

第四，建立預(yù)算預(yù)警機制，對關(guān)鍵預(yù)算指標設(shè)定報警臨界值，監(jiān)控指標執(zhí)行狀況，當(dāng)實際發(fā)生值接近、到達或超出預(yù)算目標時發(fā)出預(yù)警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。

第五，建立預(yù)算調(diào)整機制，增強預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，同時強調(diào)預(yù)算目標的嚴肅性。

預(yù)算考評與績效管理的關(guān)系

這是一個被企業(yè)廣泛關(guān)注的話題，也是企業(yè)推行預(yù)算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎(chǔ)也參差不齊，國外成熟先進的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等先進的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。

那么，預(yù)算考評如何與績效管理有機融合呢？

我們首先需要理解預(yù)算考評的側(cè)重點在哪里。從前面所述的預(yù)算定義中可以了解到，預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價值化的表現(xiàn)，他以財務(wù)類指標形式反映企業(yè)或部門未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財務(wù)類的績效目標，同理，預(yù)算考評為績效評價提供財務(wù)類關(guān)鍵考評指標，側(cè)重經(jīng)營業(yè)績成果的反映。

其次，預(yù)算考評與績效評價的側(cè)重點有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗為主要目的；而績效評價主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強調(diào)與薪酬掛鉤。

根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預(yù)算考評是績效評價的基礎(chǔ)和重要組成部分，但不是全部。

為了實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評和績效管理的有機融合，預(yù)算考評必須遵循以下原則：

1、以關(guān)鍵預(yù)算指標為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；

2、以責(zé)任中心為考核對象，根據(jù)其責(zé)任屬性設(shè)定預(yù)算考核權(quán)重，如投資中心和利潤中心的預(yù)算考核比重較大，成本中心次之，而費用中心的業(yè)績成果難以用預(yù)算指標描述，應(yīng)降低預(yù)算考核所占比重；3、預(yù)算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會計政策為統(tǒng)計基礎(chǔ)；

4、正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價管理者業(yè)績。

通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨立運行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價值管理的精髓。

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正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經(jīng)營績效的同時，也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準備編制企業(yè)來年的計劃，并且打算推行全面預(yù)算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來：預(yù)算管理果真得到了正確的認識嗎？預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？

手邊恰好有一份201*年3月一些國外機構(gòu)對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時也都在抱怨："預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突"、"預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加"、"預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制"、"預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍"等。

"環(huán)球同此涼熱"，國內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段了。

一些企業(yè)管理者雖然認識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理

的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

預(yù)算是什么？

根據(jù)安達信公司"全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBestPractice）中的定義：

"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"

上述定義闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

傳統(tǒng)認識誤區(qū)1："全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果"

曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會議上，公司總裁要求財務(wù)總監(jiān)和在場的財務(wù)部人員運用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是"財務(wù)三張表"。在那位老總的心目中，這就是通過"科學(xué)定量方法"得出的公司全面預(yù)算體系。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴密性，根本不切合業(yè)務(wù)實際。

迫于壓力，財務(wù)部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

在我們看來，這種傳統(tǒng)認識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番"表面文章"來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。

從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認為應(yīng)當(dāng)由以下幾個部分組成：

1企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；

2根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標；

3根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算，管理部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標。財務(wù)部門在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；

4企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；

5在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

可以看到：一方面，"安達信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖"中的全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。

另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

在"安達信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖"中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。

怎樣編制預(yù)算？

在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：

1預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；

2預(yù)算管理過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦�益糾紛；

3預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；

4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。

傳統(tǒng)認識誤區(qū)2："預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。"某家民營企業(yè)集團的老總在編制預(yù)算過程中，屢次強調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預(yù)算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。

傳統(tǒng)認識誤區(qū)3："預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。"

某家國有企業(yè)在每年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會議召開期間，提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是，預(yù)算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效，而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預(yù)算進行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。

傳統(tǒng)認識誤區(qū)4："預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。"

許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結(jié)果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進建議。

以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預(yù)算管理的正確認識，導(dǎo)致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。我們認為，在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點：

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點；

企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；

企業(yè)的財務(wù)會計體系；

企業(yè)的管理文化等。

1預(yù)算編制不再只是編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運作計劃和預(yù)算；

2預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標；

3預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預(yù)算方案達成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；

4預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員；

5預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。

預(yù)算如何應(yīng)用？

如前所述，預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實際應(yīng)用，在如下方面得到改進效果：

1戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。最佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。

幾年前，公司財務(wù)部進行了為期15個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。

2績效考核

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預(yù)算中就計算出預(yù)計的資金成本及資本回報率。

3資源分配

全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

美國默克公司在編制投資預(yù)算的過程中，利用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為默克公司制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標準。

4風(fēng)險控制

全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

在1980年左右，美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險狀況進行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。

5收入提升與成本節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。

唐人韓愈講："凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"，在現(xiàn)代管理實踐中也莫不如此。新經(jīng)濟時代瞬息萬變，一家企業(yè)的管理者如果未能充分認識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)"立廢存亡"的大事了。項目管理者聯(lián)盟

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