崗位薪酬管理初探

崗位薪酬管理初探

一、薪酬管理的重要性

（一）對(duì)企業(yè)的重要性

就企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃來(lái)說(shuō)，薪酬管理起到十分重要的作用。1.滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方向，是企業(yè)尋求發(fā)展的必然過(guò)程。

2.維持企業(yè)職級(jí)明確，組織清晰的重要保障，更有利于穩(wěn)固企業(yè)管理構(gòu)架。3.科學(xué)合理的薪酬體系，建立企業(yè)循環(huán)激勵(lì)機(jī)制，有利于組織優(yōu)化。

4.合理調(diào)整薪酬體系，有利于企業(yè)制定人才策略，吸引優(yōu)秀技術(shù)與管理人才加盟。（二）對(duì)員工的重要性

從員工角度而言，薪酬管理促使企業(yè)內(nèi)部公平性、對(duì)員工的激勵(lì)起到十分重要的作用。1.員工在企業(yè)工作中不會(huì)因外界因素影響考核的公平性，

2.員工能得到企業(yè)的外在激勵(lì)，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;

3.員工的內(nèi)在激勵(lì)同時(shí)也能滿足，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等�？偠�言之，薪酬管理對(duì)企業(yè)和員工兩者都十分的重要，企業(yè)建立科學(xué)合理的薪酬管理體系，對(duì)不同員工都具備一定的激勵(lì)與提升效果。而從薪酬管理的角度看，企業(yè)是監(jiān)督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關(guān)系，促使企業(yè)不斷調(diào)整的薪酬管理體系。薪酬管理體系運(yùn)行于企業(yè)管理中是企業(yè)不斷尋求發(fā)展進(jìn)步，員工不斷尋求價(jià)值提升，達(dá)成共贏的重要過(guò)程。

二、光華有限公司的大體情況介紹

光華有限公司成立于201*年10月，是一家迅速崛起的以船舶與海洋工程修造為主業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，總投資2億美元。

公司地處長(zhǎng)江南通段北側(cè)泓北沙下游，江岸線長(zhǎng)1600米，占地133萬(wàn)平方米，目前擁有員工8000多名。公司布局合理，生產(chǎn)設(shè)備精良，擁有1萬(wàn)噸級(jí)、3萬(wàn)噸級(jí)、5萬(wàn)噸級(jí)船臺(tái)各一座，長(zhǎng)350米、寬98米干船塢一座及總長(zhǎng)度2500米、最大水深-12米的舾裝碼頭五座。建有船體加工車間、分段車間、管加工車間、分段涂裝車間和舾裝品車間等主要生產(chǎn)車間，總面積達(dá)11萬(wàn)平方米，配備各類起重設(shè)備近120部，年鋼材加工能力達(dá)30萬(wàn)噸。

公司堅(jiān)持"高端客戶、高端船型"的發(fā)展戰(zhàn)略，走"技術(shù)立廠、質(zhì)量立廠"的道路，以汽車滾裝船、化學(xué)品船、海洋工程船等為主導(dǎo)船型，兼造木片船、自卸船等，是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的能同時(shí)建造多種船型的船舶企業(yè)。目前，公司正在研發(fā)VLCC、FPSO和LNG等更高技術(shù)含量的產(chǎn)品，向世界一流的造船企業(yè)邁進(jìn)。。

三、光華有限公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

良好的企業(yè)與良好的收入分配體制是分不開的。企業(yè)活力的大小，很重要在于收入分配體制是否合理，是否有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，是否增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。建立科學(xué)的收入分配新體制是企業(yè)創(chuàng)新的切入點(diǎn)，也是國(guó)有企業(yè)面臨的最重要課題之一，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，光華有限公司企業(yè)針對(duì)公司原有薪酬分配制度存在的問(wèn)題，迸行薪酬的改革。

(一)光華有限公司企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀

目前公司的薪酬結(jié)構(gòu)，由崗位工資、績(jī)效工資、工齡工資、補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)構(gòu)成。光華有限公司企業(yè)的工資表，崗位工資和績(jī)效工資每月足額發(fā)放，工齡工資為每年2元，各類補(bǔ)貼是根據(jù)崗位級(jí)別的增加而增加，并且也是每月足額發(fā)放，年終獎(jiǎng)金則是根據(jù)企業(yè)該年的經(jīng)營(yíng)狀況而定，經(jīng)營(yíng)狀況好則年終獎(jiǎng)金則高，反之則低，年終獎(jiǎng)金的發(fā)放也是根據(jù)崗位級(jí)別，但是具體的發(fā)放比率卻沒有明確的規(guī)定，隨意性比較大．

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(二)光華有限公司企業(yè)的薪酬體系的弊端

1.光華有限公司企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系和制度存在一定的問(wèn)題：首先，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。可以看到，崗位工資占每月工資的50％左右，并且月獎(jiǎng)金即績(jī)效工資每月都足額發(fā)放，這樣的薪酬模式是高保健，低激勵(lì)的模式，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，干好于壞，于多干少，收入沒有多大的區(qū)別。實(shí)際上，由于不同層級(jí)的員工的工作內(nèi)容和能力要求都存在很大的差別，因此，企業(yè)需要設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)激勵(lì)不同層級(jí)的員工．

2.崗位之間收入差距太小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。對(duì)于光華有限公司企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同等級(jí)崗位之間的收入差距過(guò)小，經(jīng)理的薪酬水平只是三級(jí)主管的23倍，而現(xiàn)代企業(yè)關(guān)鍵人才的收入水平會(huì)明顯高于一般員工，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬水平會(huì)是普通員工的30-50倍以上．當(dāng)然考慮到光華有限公司企業(yè)公司自身的特點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)薪酬水平不能比三級(jí)主管高出30-50倍，但是制度內(nèi)工資等級(jí)差別太小，不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績(jī)效的差別，不利于責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位的人才穩(wěn)定，也失去了崗位工資的真正內(nèi)涵．

3.工資級(jí)差設(shè)置不夠合理。工資級(jí)差統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源為各級(jí)崗位(不包括經(jīng)理級(jí)待遇和副經(jīng)理級(jí)待遇)的崗位工資、住房補(bǔ)貼、衛(wèi)生費(fèi)、月績(jī)效工資．按照工資設(shè)計(jì)原理：即隨著崗位級(jí)別的增加，級(jí)差應(yīng)該越來(lái)越大，比較理想的工資分布圖應(yīng)該是比較圓滑的下降凹曲線。而光華有限公司企業(yè)總部的一級(jí)主管與副經(jīng)理間的級(jí)差要大于副經(jīng)理與經(jīng)理間的級(jí)差；三級(jí)主管與二級(jí)主管的級(jí)差和二級(jí)主管與一級(jí)主管的級(jí)差差距卻不明顯。經(jīng)理與副經(jīng)理與一級(jí)主管一級(jí)與二級(jí)主管二級(jí)與三級(jí)主管。

4.績(jī)效薪酬不能與績(jī)效考核掛鉤．光華有限公司企業(yè)公司總部完全沒有績(jī)效考核制度，每月的績(jī)效工資都全額發(fā)放，而與實(shí)際工作的表現(xiàn)、業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，使得績(jī)效工資從激勵(lì)因素褪變?yōu)槿缤�福利一樣的保健因素，從而�?dǎo)致員工在工作中缺乏動(dòng)力和激勵(lì)機(jī)制，從而不愿更多地承擔(dān)工作和責(zé)任。

5.薪酬制度向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠．通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)總部的薪酬水平和市場(chǎng)接軌不夠，內(nèi)部人力資源狀況難以滿足某些關(guān)鍵崗位的需求，現(xiàn)有的薪酬水平不足以吸引優(yōu)秀人才的加盟。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)公司未來(lái)幾年內(nèi)的戰(zhàn)略設(shè)想，人才是最重要的支持，因此企業(yè)公司的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該向急需人才、特殊技能人才、優(yōu)秀人才傾斜．例如，對(duì)公司現(xiàn)在急需的戰(zhàn)略分析人員和高級(jí)財(cái)務(wù)分析人員如果沒有具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策，很難從市場(chǎng)獲得比較滿意的人才．

四、解決光華公司薪酬管理問(wèn)題的對(duì)策

員工工作最終的目的就是獲得報(bào)酬，其報(bào)酬取得的合理性和公平性決定著工作積極性和主動(dòng)性，公司要走出困境，必須建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。公司管理層要認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，以提高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才，并制定出一系列薪資福利制度。按照不同的崗位定不同的薪資方案，使用科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，使建立薪酬制度，真正起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

(一)采用以崗位工資與績(jī)效工資為主要構(gòu)成的工資體系

采取具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策，特別是對(duì)于關(guān)鍵崗位。這樣有助于改變企業(yè)目前某些關(guān)鍵崗位人員短缺的現(xiàn)狀，向關(guān)鍵崗位傾斜的薪酬政策有利于企業(yè)公司有選擇性的招聘到高素質(zhì)的、適合企業(yè)發(fā)展的員工，有利于提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)水平。

(二)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策

充分地體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部分配的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、經(jīng)濟(jì)性、激勵(lì)性以及合法性原則。即在不違反國(guó)家政策和法律的前提下，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力范圍內(nèi)，保證企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，員工的個(gè)人所得真實(shí)地反映出其崗位的重要程度和日常工作表現(xiàn)。

(三)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)

也就是要為每個(gè)職位等級(jí)建立起薪酬的“跑道”，包括每個(gè)職位等級(jí)的中點(diǎn)工資、最低工資和最高工資。這一過(guò)程要根據(jù)從事相同工作的不同人員之間的績(jī)效差異、能力差異和資歷差異來(lái)形

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成．主要包括兩個(gè)方面：一是現(xiàn)有人員和新員工如何進(jìn)入這樣的薪酬框架，即人員的入軌機(jī)制；二是如何來(lái)根據(jù)業(yè)績(jī)、能力和資歷的變化以及其他因素對(duì)人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整。建立薪酬管理機(jī)制是實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整，完善薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

（四）采用密薪制工資

對(duì)于企業(yè)公司經(jīng)理級(jí)管理人員的工資和外聘管理人員的工資可以采取密薪制，這樣也可以起到防止企業(yè)的薪酬機(jī)密被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握。避免員工之間的矛盾，防止員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感覺。

（五）員工績(jī)效考核制度

對(duì)于薪酬制度向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠的問(wèn)題，企業(yè)可以建立員工績(jī)效考核制度，公司部門每月或每季度進(jìn)度一次員工互相打分制的績(jī)效考核，員工自己評(píng)選出優(yōu)秀人才，企業(yè)給評(píng)選出的人才進(jìn)行薪酬傾斜，而從也提升全體的員工的積極性。

五、總結(jié)

崗位評(píng)價(jià)在薪酬制度設(shè)計(jì)中的應(yīng)用：薪酬制度對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍，用得好的話能夠使光明企業(yè)能夠獲得、保留和用好人才，如果用得不好的話，將可能會(huì)給光明企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。建立科學(xué)系統(tǒng)合理的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于光明企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。光華有限公司更應(yīng)該隨著國(guó)家改革的不斷深化，順應(yīng)環(huán)境的變化，通過(guò)改革和完善薪酬體系來(lái)為企業(yè)獲取、保留和激勵(lì)企業(yè)所需要的人才．

參考文獻(xiàn)

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奧克斯的薪酬管理淺析

很多企業(yè)都面臨著人員眾多，能力參差不齊的問(wèn)題，可是由于種種原因限制，并不能做到優(yōu)勝劣汰，這時(shí)候就往往出現(xiàn)內(nèi)部的不公平現(xiàn)象，尤其會(huì)體現(xiàn)在薪酬方面。

比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)，同樣層級(jí)的員工往往就有著能力的差別，當(dāng)然，對(duì)這些優(yōu)秀的員工可以采取晉升的手段給以激勵(lì)，但事實(shí)上空間總是有限的，甚至說(shuō)對(duì)于成熟的大企業(yè)而言，是沒有如此眾多的管理職位可供選擇的。這時(shí)候，如何突破薪酬體系，對(duì)這些優(yōu)秀的人員給以體現(xiàn)其自身價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)就是很棘手的問(wèn)題。如果這樣的矛盾不能得到很好的處理，就會(huì)出現(xiàn)人才流失的問(wèn)題，也將對(duì)企業(yè)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)能力造成負(fù)面的影響。本文從奧克斯集團(tuán)公司的薪酬管理完成入手，結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)，提出了一種新的薪酬管理方式--以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔以及具體實(shí)施方法。

一、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢(shì)1、全面薪酬

薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報(bào)酬，還包括非貨幣性的報(bào)酬，也就是在精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。公司給受聘者支付的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”（TotalCompensation）。

2、“以人為本”的薪酬管理方案

這種薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績(jī)，目的是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

3、薪酬設(shè)計(jì)的差異化

薪酬設(shè)計(jì)的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。

4、雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化

長(zhǎng)期的員工激勵(lì)計(jì)劃日益受到關(guān)注。長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對(duì)短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

5、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一

樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

6、薪酬制度的透明化具體包括以下幾個(gè)做法：

（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解；（3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程；

（4）評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。

二、奧克斯的薪酬管理

寧波奧克斯集團(tuán)是中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)和浙江省重點(diǎn)培育的百億企業(yè)之一。集團(tuán)擁有總資產(chǎn)45億元，員工1萬(wàn)3千余名。集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品三星電能表產(chǎn)能世界第一，奧克斯空調(diào)201*年銷量居全國(guó)第三。

奧克斯集團(tuán)秉承“以人為本、誠(chéng)信立業(yè)”的企業(yè)理念，13年來(lái)保持快速、健康、高效的發(fā)展，主要?jiǎng)恿υ醋杂趭W克斯多年經(jīng)營(yíng)中總結(jié)積累起來(lái)的企業(yè)文化理念。對(duì)企業(yè)文化理念的探索，始終抱著一種與時(shí)俱進(jìn)、不斷自我超越的精神，本著務(wù)實(shí)高效原則進(jìn)行創(chuàng)新和定位，最終形成了以經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律為剛性平臺(tái)，以有理服從原則為柔性理念，將嚴(yán)密性和開放性有機(jī)統(tǒng)一，并強(qiáng)調(diào)效率為中心的管理特色。奧克斯人將其提煉為三句話：“一切按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事，一個(gè)以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格。”這三句話同時(shí)更是奧克斯人經(jīng)營(yíng)思想、文化理念最核心的內(nèi)涵，并貫徹于企業(yè)的薪酬管理的改革實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，采用崗位薪點(diǎn)工資制并取得了積極的成效。

（一）奧克斯崗位薪點(diǎn)工資制的積極效用

崗位薪點(diǎn)工資制，是指以管理崗位為主要實(shí)施對(duì)象，以薪點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況，按企業(yè)結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值，以崗位貢獻(xiàn)為依據(jù)，以員工貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，確定崗位勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性工資分配制度。崗位薪點(diǎn)工資制堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以按勞分配為主體，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉開收入差距，收入分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，堅(jiān)持“一崗一薪、崗變薪變”原則，鼓勵(lì)崗位人員的內(nèi)部正常流動(dòng)。

崗位薪點(diǎn)工資制堅(jiān)持“以崗位為主確定薪點(diǎn)數(shù)、以績(jī)效考核增減薪點(diǎn)數(shù)、以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞核定工資總額、以結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值”為原則，以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，以勞動(dòng)崗位和個(gè)人技能為依據(jù)定點(diǎn)數(shù)，按員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)確定系數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資總額定點(diǎn)值，綜合確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性工資分配制度。

其主要效果表現(xiàn)如下：

（1）體現(xiàn)了健全員工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商等利益制衡的企業(yè)自主分配形式，崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)行，從方案的制定、崗位的測(cè)評(píng)到崗點(diǎn)的兌現(xiàn)，自始至終在民主參與和民主監(jiān)督之下操作，崗位要素測(cè)評(píng)由各層面的員工代表測(cè)評(píng)打分，方案的形成由員工代表審議通過(guò)，基層隊(duì)的考核辦法由員工討論通過(guò)，班組長(zhǎng)由差額選舉產(chǎn)生，工效掛鉤、勞動(dòng)所得、工資兌現(xiàn)做到了班、小隊(duì)、個(gè)人結(jié)果張榜公示，堅(jiān)持做到公開、公平、公正。員工民主管理、民主參與的意識(shí)日益顯現(xiàn)出來(lái)。（2）初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力流向由市場(chǎng)調(diào)節(jié)的機(jī)制分配制度的改革順應(yīng)了集團(tuán)減員增效大氣候、大環(huán)境。崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施拉大了分配空間。在

激勵(lì)機(jī)制的調(diào)節(jié)下人心流向生產(chǎn)一線。（3）員工的責(zé)任感增強(qiáng)了能者上，庸者下，不努力工作就可能試崗甚至下崗，這對(duì)員工的觸動(dòng)很大，在其崗，負(fù)其責(zé)，盡其力，得其薪，這一觀念得以逐漸深人人心。（4）員工的經(jīng)濟(jì)效益觀念明顯增強(qiáng)由于產(chǎn)量、材料消耗等考核指標(biāo)已層層分解到班組、小隊(duì)，員工時(shí)時(shí)處處講投入產(chǎn)出，關(guān)心單位的經(jīng)濟(jì)效益。為了節(jié)約成本，大家更是集思廣義，以前員工心中基本沒有成本的概念，認(rèn)為成本多少跟自己沒關(guān)系，崗點(diǎn)工資試行后，他們逐漸感到單位效益與自己的收入是呈正比的，工作中他們自覺地做到勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)。（5）員工學(xué)技術(shù)的熱情空前高漲崗點(diǎn)工資與技能掛鉤，激發(fā)了員工學(xué)技術(shù)的熱情。過(guò)去值班人員是帶著小說(shuō)、雜志上班，現(xiàn)在值班人員包里裝的是專業(yè)技術(shù)書籍；過(guò)去是要求員工考取技術(shù)等級(jí)證書，現(xiàn)在是職工積極主動(dòng)要求參加技能鑒定，提高自己的技能水平。（6）“崗位分析與崗位評(píng)價(jià)”必須通過(guò)崗位分析完善崗位說(shuō)明書，建立崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位強(qiáng)度、崗位條件和崗位技術(shù)復(fù)雜程度等方面進(jìn)行相應(yīng)地評(píng)價(jià)，體現(xiàn)崗位勞動(dòng)的區(qū)別，合理確定崗位類別和崗位檔別，從而確定相應(yīng)的崗位薪點(diǎn)數(shù)，并依變化情況適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)管理。

（二）、奧克斯崗位薪點(diǎn)工資制的局限性及其原因分析

任何一種薪酬方式都有它不完美的一面，崗位薪點(diǎn)工資制也是一樣，在實(shí)施過(guò)程中雖然取得了積極的效果，但也暴露出一些問(wèn)題。在崗位評(píng)價(jià)中我們感到同一層次的各個(gè)管理崗位確有差異，但卻又存在各負(fù)其責(zé)、缺一不可的現(xiàn)實(shí)，強(qiáng)調(diào)崗位的差異性，同時(shí)不否認(rèn)崗位存在的必要性。雖然崗位薪點(diǎn)工資制可以作為企業(yè)基本工資制度的一種主要形式，但由于制度本身及市場(chǎng)環(huán)境等實(shí)際情況，崗位薪點(diǎn)工資制作為企業(yè)基本工資制度，還存在著一些具體的問(wèn)題，有制度設(shè)計(jì)本身的缺陷，有制度運(yùn)行所需保障條件的約束，也有制度實(shí)施中的運(yùn)作問(wèn)題。

1、從工資制度的適用性看，崗位薪點(diǎn)工資制難以適用于工作性質(zhì)較為復(fù)雜的中高層管理崗位和中高層科研技術(shù)崗位。對(duì)中高層管理崗位和中高層科研技術(shù)崗位需要采用其他形式的崗位工資制作為基本工資制度；2、從工資制度設(shè)計(jì)本身來(lái)看，崗位薪點(diǎn)工資制由于分配主體地位不到位導(dǎo)致與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤不緊密，使得崗位薪點(diǎn)工資制作用的發(fā)揮受到了限制。崗位薪點(diǎn)工資制實(shí)際上是在完成了產(chǎn)量和成本指標(biāo)要求后所獲取的工資總額和獎(jiǎng)勵(lì)工資，這種工資總額及獎(jiǎng)勵(lì)工資不會(huì)因真正意義上的效益的提高而有所提高；

3、從工資制度的內(nèi)容來(lái)看，崗位薪點(diǎn)工資制由于強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)價(jià)位的市場(chǎng)導(dǎo)向，注重現(xiàn)實(shí)利益的分配而導(dǎo)致勞動(dòng)者歷史貢獻(xiàn)難以得到解決。這一問(wèn)題是崗位工資制所固有的，崗位工資制強(qiáng)調(diào)崗位取酬，一崗一薪，崗變薪變。與崗位技能工資制所強(qiáng)調(diào)的技能積累有著較為本質(zhì)的區(qū)別。崗位薪點(diǎn)工資制強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)的崗位，按照員工所在崗位確定工資收入的分配。

任何制度都有從不完善到完善的發(fā)展階段，最重要的是找到制約其發(fā)展的原因，只有這樣才能最終達(dá)到完善。筆者認(rèn)為，造成上述結(jié)果的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是崗位薪點(diǎn)工資制的適用性。實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制究竟對(duì)提高效益有沒有影響，還有待于進(jìn)一步分

析和論證。這是因?yàn)�，企業(yè)受自身發(fā)展規(guī)律，產(chǎn)量、周期性受季節(jié)性變化影響比較大，與新技術(shù)相關(guān)性比較大，效益與季節(jié)性因素密切相關(guān)。主要原因是受季節(jié)性的影響，而實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制正好在淡季背景下，因此，雖然從實(shí)證的角度看，崗位薪點(diǎn)工資制確有可推行之處，但由此推斷整個(gè)崗位薪點(diǎn)工資制是否提高了企業(yè)的效益還有待于進(jìn)一步跟蹤和分析，也就是說(shuō)實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的直接影響并不明顯。

二是產(chǎn)量角度看，工資總額的變動(dòng)對(duì)產(chǎn)量的影響不大，但采取任何一種激勵(lì)型工資制度，其目的都是通過(guò)調(diào)動(dòng)人員積極性，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，即無(wú)論采用哪種工資制度，都會(huì)受到工資對(duì)產(chǎn)量平臺(tái)效應(yīng)的制約。三是崗位薪點(diǎn)工資制實(shí)施以后，員工受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，或?yàn)樽陨韮r(jià)值的實(shí)現(xiàn)，必定會(huì)有轉(zhuǎn)崗要求提出，必定對(duì)技術(shù)培訓(xùn)或業(yè)務(wù)進(jìn)修有進(jìn)一步需求。這就是使部分職務(wù)造成實(shí)際懸空，工作崗位不到位現(xiàn)象。三、思考和對(duì)策

史蒂文九十年代中期提出的需求層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有15個(gè)層次的需要，即進(jìn)取、金錢、榮譽(yù)、權(quán)利、地位、社交、健康、威望、獨(dú)立、性、秩序和親和的正向需求，厭惡、懼怕和報(bào)復(fù)的逆向需求。組織中員工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差異化的需求。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)只對(duì)員工某些共性的需求加以確認(rèn)并滿足，而對(duì)一些個(gè)人特別的要求和相關(guān)私人因素幾乎不予考慮。這在以人為本、注重激勵(lì)的企業(yè)管理實(shí)踐中顯然行不通。

通過(guò)奧克斯集團(tuán)根據(jù)自身薪酬管理存在的問(wèn)題，以及進(jìn)行的改革措施和實(shí)施效果，筆者認(rèn)為企業(yè)單一的使用一種薪酬制度，即崗位薪點(diǎn)工資制，仍然存在著許多局限性和不足之處，究其原因并根據(jù)其不足之處對(duì)癥下藥，從奧克斯集團(tuán)公司的現(xiàn)狀出發(fā)結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢(shì)中相應(yīng)適合的薪酬制度，大膽的提出一種新的薪酬管理方式--以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔。

把崗位薪點(diǎn)工資方案納入到寬帶薪酬體系中，是指在每一個(gè)寬帶中給每個(gè)工作績(jī)效值所對(duì)應(yīng)的價(jià)值設(shè)定一個(gè)整體薪酬值。在這個(gè)整體薪酬值中，員工可自主選擇，使薪酬制度透明化。這樣，企業(yè)完全可在員工所處寬帶的薪酬范圍之內(nèi)根據(jù)員工個(gè)人的需求合理組合并相應(yīng)調(diào)整自己的薪酬方案，以建立起企業(yè)組織個(gè)性化和多元化的薪酬系統(tǒng)，最大限度地增加員工的滿意度和忠誠(chéng)感。在崗位薪點(diǎn)工資制的配合之下，寬帶薪酬將會(huì)如虎添翼，極大地提高員工的工作熱情和企業(yè)績(jī)效。

薪酬等級(jí)的寬波段化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)是一致的，支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。最主要的就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。

從薪酬設(shè)計(jì)差異化考慮，可根據(jù)企業(yè)的具體情況分縱向?qū)拵Ш蜋M向?qū)拵?種，縱向?qū)拵Ш蜋M向?qū)拵А？v向?qū)拵�，是指企業(yè)根據(jù)機(jī)構(gòu)的等級(jí)，由下而上建立起來(lái)的一套立式寬帶系統(tǒng)。在縱向?qū)拵�體系中，每一個(gè)寬帶里所包含的職別都是至下而上的。如：可在一級(jí)寬帶中設(shè)置一線員工、組長(zhǎng)的薪酬，二級(jí)寬帶中可設(shè)置初級(jí)主管、中級(jí)主管、高級(jí)主管的薪酬。

橫向?qū)拵В�是指企業(yè)根據(jù)工作族來(lái)建立的寬帶。在橫向?qū)拵�體系中，每一個(gè)寬帶里所包含的職別都是屬于同一職業(yè)檔的，它們之間沒有管理與被管理的關(guān)系。如：可在一級(jí)寬帶中設(shè)置技術(shù)員、助理工程師、工程師的薪酬，二級(jí)寬帶中可設(shè)置助理開發(fā)專家、開發(fā)專家、高級(jí)開發(fā)專家的薪酬。

以上是對(duì)以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的概念闡述，下面淺談一下具體實(shí)施方面：

第一，將員工分為4大類，即主管人員、管理人員、后勤人員和一線員工。經(jīng)過(guò)工作分析和崗位評(píng)估，確定這4類人員均有10個(gè)寬帶，這些寬帶之間都有分界點(diǎn)，每個(gè)寬帶對(duì)相應(yīng)人員的技能、能力各有不同，并制定了每個(gè)寬帶相應(yīng)的職責(zé)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。

第二，確定薪酬浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)寬帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定不同的薪酬等級(jí)和水平。在每一個(gè)寬帶內(nèi)設(shè)立了９個(gè)級(jí)，其中最高級(jí)別與最低級(jí)別之間薪酬相差2倍左右。

筆者簡(jiǎn)略的以圖表的形式直觀反映出寬帶結(jié)構(gòu)與工資級(jí)別和范圍的關(guān)系：

8級(jí)9級(jí)C

B

5級(jí)6級(jí)7級(jí)4級(jí)

3級(jí)A2級(jí)1級(jí)

如圖所示，假設(shè)圖中一點(diǎn)A，在工資體系中，位于A點(diǎn)的員工因其水平對(duì)應(yīng)的級(jí)別處于5級(jí)，因此，他最多只能獲得5級(jí)工資級(jí)別的最高年薪B，但在寬帶薪酬體系中，他能獲得的最高年薪為C。

第三，根據(jù)主管人員與管理人員不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及要求建立相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)體系，以有效地激勵(lì)這兩類人員的積極性和主動(dòng)性。其中主管人員的崗位工資計(jì)算基礎(chǔ)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，它體現(xiàn)了管理人員

寬帶1

寬帶2

責(zé)任的大小。

第四，各寬帶之間有大幅度的重疊，不僅在相鄰兩檔之間有相當(dāng)大的重疊，而且重疊的范圍可以跨越2到3個(gè)檔次。以后勤人員為例，個(gè)人績(jī)效分別從主要工作和日常工作等多個(gè)方面進(jìn)行衡量，根據(jù)不同工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，采用不同的計(jì)量方式，員工可自主選擇。

第五，對(duì)于績(jī)效易于量化的工作，采用以產(chǎn)出為主的計(jì)量方法，對(duì)于績(jī)效難以量化的工作，則采用以投入為主的計(jì)量方法。在這里，“產(chǎn)出”指的是一線員工完成工作所得到的結(jié)果，而“投入”則是指后勤人員為了完成所承擔(dān)的任務(wù)而付出的勞動(dòng)。無(wú)論是對(duì)投入還是產(chǎn)出，都既重?cái)?shù)量又重質(zhì)量。

這種體系具有以下特點(diǎn)：一是鼓勵(lì)后勤人員重視績(jī)效的提高，實(shí)現(xiàn)了從原來(lái)注重職位酬薪轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。以往的薪酬制度根據(jù)職位支付薪酬，注重職位概念，而以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的薪酬注重的是績(jī)效概念，對(duì)于績(jī)效突出的后勤人員，其崗位工資不僅可以高于同一檔內(nèi)的其他后勤人員，而且可能高于更高檔次的后勤人員。二是將管理人員的注意力從職位的晉升引向愛崗敬業(yè)。在以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的薪酬體系中，管理人員職位的晉升與其報(bào)酬待遇沒有嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系。由于低檔高級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)≥相鄰高檔低級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，既使多年內(nèi)始終處于同一個(gè)薪酬帶內(nèi)，也仍然有機(jī)會(huì)獲得薪酬待遇方面的顯著提高。

在建立新的薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，同時(shí)強(qiáng)化精神方面的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)將福利視為員工報(bào)酬系統(tǒng)的一個(gè)重要組織部分,從生活方面充分考慮員工需求，如帶薪休假、員工意外傷害保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、帶薪培訓(xùn)等等，為員工提供完備的福利體系，提高員工工作的滿意度。彈性福利制度，可稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。

彈性福利制強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過(guò)程，希望從別人的角度來(lái)了解他人的需要。

根據(jù)以上論述，筆者還認(rèn)為，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用一種薪酬制度作為企業(yè)的最終薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再?gòu)募夹g(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)

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老師修改建議：

改的不錯(cuò)，就這樣了。我對(duì)兩處提出了小的修改，用紅筆標(biāo)出，請(qǐng)注意。再就是注意寫作格式，最后的參考文獻(xiàn)不要頂格，還有各標(biāo)題要用其他的字號(hào)，以示突出。

孔老師11、19

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