中建五局和中建三局,我該選哪一家？

中建五局和中建三局，我該選哪一家？

我是土木工程專業(yè)的，14年畢業(yè)，找暑期實習的時候，中建五局和三局都給了我實習offer，我不打算考研，9月份就正式找工作了，第一選擇當然還是中建系統(tǒng)，現(xiàn)在比較糾結的是該去哪家？看了網上的評論，有的說三局好有的說五局重視青年員工培養(yǎng)，不知道如何選擇了，人生重要關口，望大神指點迷津

我是五局人，個人建議可以到中建五局，五局目前正在極速發(fā)展中，五局九個子公司現(xiàn)在都在迅速發(fā)展，項目規(guī)模越來越大，項目難度也比較大，如最近開工世界最高建筑長沙838天空之城，就是五局總包施工的項目，可見五局雄厚的實力；而且五局現(xiàn)在項目團隊年輕化，精簡化，每個人都有充分的任務得以鍛煉，青年人才成長非�？欤�勤奮用功，踏實苦干兩三年可以做到部門經理，最快的有五年做到項目經理的，我身邊這樣的師兄非常多；另外五局有青苗計劃，是中建系統(tǒng)中算得上最好的人才培養(yǎng)工程，可以為你的職業(yè)生涯保駕護航在，個人的職途成長很快，；五局待遇現(xiàn)在逐年提升，去年員工的評價工資水平是10.8萬，在中建系統(tǒng)各個局里也比較靠前，主要是現(xiàn)在工資每年提升很多，相信未來的五局員工在薪水方面也能夠領先；五局的信和文化是最值得贊揚的，信心、信用、人和，在五局工作，人際關系簡單而親密，即使工作任務重也不會顯得壓抑，因為有各種演講文藝活動可以發(fā)揮你的才華，我們剛來項目的第一天不是安排工作，而是在書記當裁判，新老員工打場籃球賽，感覺真的家的融入感很強。以上觀點只是個人意見僅供參考！

我也是中建五局的，今年剛進來，個人覺得中建五局的發(fā)展?jié)摿�應該是中建系統(tǒng)比較好的，雖然三公司現(xiàn)在規(guī)模大概是五局的兩倍，但是五局現(xiàn)在發(fā)展比較快，缺人，就目前在中建系統(tǒng)也算是前列了，從個人發(fā)展機遇講，我推薦選擇五局。但是不管哪個局，建筑行業(yè)都是很辛苦的，要有準備哦

我是中建五局的，201*年加入的，作為知情人士，給你提供點信息，僅供參考。三局規(guī)模比五局大是事實，但五局最近十年發(fā)展很快，人均效益和產值位居中建前列，五局員工平均年齡只有32歲，特別是項目上的同事，都很年輕，很多都是近幾年畢業(yè)的學生，所以五局很重視青年員工的培養(yǎng)，設立了專門的“青苗計劃”培養(yǎng)青年員工，而且只要有能力干出業(yè)績就能得到晉升機會，很多畢業(yè)不久的學生都能得到提拔，我的師傅就是，畢業(yè)三年就當了一個幾個億項目的技術總工，周圍的同事都很求上進，積極學習，參加公司和局組織的各種培訓，因此成長很快。不過不管是去五局還是三局，都要做好艱苦奮斗的準備，畢竟建筑行業(yè)還是很辛苦的。

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標準化與精益管理的完美融合

中建五局三公司基于標準化的精益管理模式

僧多粥少的市場環(huán)境，對建筑施工企業(yè)通過標準化管理為社會、為業(yè)主提供標準化的產品與服務，通過標準化管理降低成本提出了內在要求。企業(yè)要謀求更大的發(fā)展，也需要提升管理績效。面對快速發(fā)展中的“五對矛盾”，中建五局三公司引入了基于標準化的精益管理思維和模式。

樹立全員精益思想，培育全員精益意識

通過精心設計，公司把精益思想貫穿到企業(yè)文化建設的全過程，不斷豐富其內涵，全力打造精益文化。其企業(yè)使命“鑄造建筑經典，塑造建筑精英”，充分體現(xiàn)了精益意識中的“精”，即“精益求精”“盡善盡美”。而核心價值觀“敬畏規(guī)則，尊重貢獻，崇尚簡單，追求精彩”，則充分反映了精益意識中的“益”，將復雜的問題簡單化，將成本降到最低，為客戶創(chuàng)造最大的價值，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。“自覺、自信、自豪”的企業(yè)精神還體現(xiàn)了“無抱怨”“不相互責備”的相互信任、相互支持的團隊精神。扎扎實實做好了落地工作，把精益意識扎根在每個員工的心坎上，落實在每個員工的行動上，為

精益管理的實施打好了堅實的思想基礎。

以精益思想為指導，優(yōu)化業(yè)務流程，調整企業(yè)組織結構加強組織領導。五局三公司首先明確了由董事長牽頭、領導班子成員共同參與的精益管理推進小組，每位領導分別負責一個區(qū)域或一個管理線條；確定了公司企業(yè)發(fā)展部為牽頭部門，全面負責推進精益管理的組織協(xié)調工作；專設精益管理推進執(zhí)行組，由各職能部門與二級機構相關人員組成，分別落實專人負責本部門本線條的精益管理推進工作。這三條措施有效地推動了公司精益管理的步伐，形成縱向到底、橫向到邊的精益管理推進組織網絡，確保全組織、全員（包括所有一線施工人員）、全過程都推行精益生產活動。

優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程。五局三公司以精益思想為指導，由企業(yè)主要領導主持，組織專門力量，發(fā)動全員參與，全面檢查企業(yè)業(yè)務流程，改進業(yè)務流程中的每一道工序。在排查總結日常行政管理、施工現(xiàn)場管理工作的基礎上，著重查找浪費現(xiàn)象，列出清單，歸納分析，逐級討論，逐個解決，盡最大可能地消除浪費，提高勞動生產率。在優(yōu)化業(yè)務流程的基礎上，重新梳理管理流程，經過科學的分析論證，明確哪些環(huán)節(jié)和管理職能需要保留，哪些應當舍棄，哪些需要調整，以機構設管

理辦法為依據，以持之以恒地開展定崗定編定員定責定薪為手段，推進組織機構設標準化，為下一步進行組織結構調整和優(yōu)化作好充分準備。

調整組織結構。五局三公司以精益思想為指導，在業(yè)務流程優(yōu)化的基礎上，從簡化管理層級和規(guī)范工作崗位兩方面著手進行組織機構的調整。在企業(yè)組織結構調整前，組織結構為金字塔式的“公司總部分公司區(qū)域分部項目經理部”的設，項目部層面設為“項目班子項目部門一般員工”的組織結構，這種臃腫的組織結構嚴重影響辦事效率。經過調整優(yōu)化以后，組織機構已經形成按現(xiàn)代企業(yè)制度建立和運行規(guī)范的法人治理結構，確立“公司總部區(qū)域分公司（專業(yè)分公司）項目經理部”三級管理模式，將項目部簡化為“項目班子專業(yè)工程師”的扁平化結構。

公司的組織結構經過不斷調整、完善，將可有可無的崗位取消，還結合較為完善的績效考評，使新的組織結構能充分地調動和發(fā)揮各員工參與工作的積極性，實現(xiàn)了組織團隊的優(yōu)勢效能，符合企業(yè)發(fā)展實際所需。

編制“三色書”，建立健全企業(yè)管理與工作標準

在構建企業(yè)標準體系過程中，始終堅持以精益思想為指導，

尋找最佳方法確立提供給客戶的價值，追求低成本與高質量的最佳配。同時借鑒貫標認證的管理思路，將公司內控管理標準體系與“三證合一”體系結合起來，使標準體系既涵蓋“三證合一”的28個要素（程序文件），又結合公司實際，體現(xiàn)公司特色，既源于標準，又高于標準。到201*年，成功實現(xiàn)了管理體系與貫標認證的無縫鏈接，以紅、藍、黃“三色書”構造出企業(yè)標準體系。接著又通過進一步的論證、修改，形成201*版“三色書”，構建成內容完整、層次清晰、規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)標準體系。三色書共19本，收集制度116項，近80萬字。

“紅皮書”管理手冊。“紅皮書”是企業(yè)標準體系的總綱，是公司的“基本法”。對公司簡介、公司機構及職位體系設、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方針及管理體系等都有明確表述，對公司、分公司、項目部三個層面的標準化工作規(guī)劃和工作職責，以及管理體系的建立、運行、監(jiān)控及考評等方面做了總體描述。

“藍皮書”9本標準化管理分冊�！八{皮書”是企業(yè)標準體系的主體，是公司的“專門法”。分別就行政辦公、財務資金、人力資源、市場營銷、工程管理、技術管理、機電管理、商務法務、黨群管理等橫向管理序列，按照精益準則規(guī)定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，構成公司管理流程標準

總和。

“黃皮書”實施細則�！包S皮書”將企業(yè)標準體系具體化到各專業(yè)公司和項目管理及員工。編制出了《施工方案編制指南》《安全生產實施標準》《綠色施工實施標準》《項目管理須知》《員工工作須知》等標準化管理的實施細則。其內容程序化、規(guī)范化、細化、量化，更具有操作性。

“三色書”構建起“橫向到邊、縱向到底”的企業(yè)標準體系，從公司層面上消除了管理空白點；各專業(yè)序列各項工作推進標準化均有章可循、有據可依，特別是通過將標準化做精做細，細化量化到位，形成了易執(zhí)行的標準體系。

由點到面，穩(wěn)步推進標準執(zhí)行

領導帶頭。公司、分公司、項目部三級管理負責人，特別是公司高管層，以身作則帶頭執(zhí)行標準、規(guī)則和各項制度；自覺遵守辦公程序、會議制度、財務流程；在商務活動中杜絕暗箱操作，要求公開、公平、公正，不謀私利；自覺接受監(jiān)督和考評，維護標準和規(guī)則的權威性。這對廣大員工起著十分重要的示范帶頭作用。

典型帶動。五局三公司各區(qū)域公司每月對所屬項目進行管理考評，在月度排名第一名的項目上舉行生產周例會，現(xiàn)場總

結經驗、傳授經驗、查漏補缺，對其他項目進行評點，督促整改。這樣既保證了各區(qū)域公司每月都產生一個項目管理的優(yōu)秀典型，又保證了提升所有項目管理水平的及時性和有效性。

對比交流。推進基于標準化的精益管理，其目的是提高整體管理水平，各單位管理水平的提高從兩個方面來進行：一是縱向與公司頒布標準比較，找出改進空間。具體通過公司每年兩次的管理考評與綜合考評進行對比、講評，讓各單位充分了解自身的優(yōu)劣，并確定改進方向。二是橫向與內部優(yōu)秀單位比較，找出發(fā)展機會。具體通過公司每年二次的項目現(xiàn)場標準化推進會，各單位踴躍申辦，公司對比選擇管理水平最高的項目作為會議承辦單位，全司上下以推進會為平臺，通過觀摩、交流、討論，發(fā)現(xiàn)亮點，找出不足，形成各單位之間相互借鑒、相互學習的良好風氣。

強化考核評估，完善激勵機制

加大力度，從嚴執(zhí)行。五局三公司要求員工上崗之前學職責，工作之前學標準，決策之前找依據，培育員工守法意識、執(zhí)行意識，把執(zhí)行標準變?yōu)閱T工的自覺行動。通過不斷地宣貫、檢查、評比、獎勵，狠抓管理標準的執(zhí)行，全公司上下形成了“誰擋路、誰讓路”的執(zhí)行意識，做到執(zhí)行不打折、不走樣。

例如在項目經理的選擇任用上，出臺了《項目經理行為記分辦法》，對項目經理工作中執(zhí)行標準情況進行記分，并根據不同分值區(qū)間，規(guī)定項目經理可否上崗、可否評優(yōu)等。

強化執(zhí)行考核評估。從201*年開始，五局三公司就開始建立并逐步完善績效考核體系，建立全方位、常態(tài)化的績效考核機制。在《總部員工績效考核辦法》和分公司的《績效考核細則》基礎上，針對不同對象，建立起橫向到邊、縱向到底的全員、全過程的考核機制。

在實施考核評價時，貫徹“三個結合”，確�？己说墓�正公平。一是定量考核與定性考核相結合，避免“暈輪效應”；二是效率與公平相結合，效率優(yōu)先，注重公平，強調以結果為導向；三是領導與基層相結合，以上級評價為主，聽取基層意見，形成上下結合、良性互動的局面。

按照橫向到邊、縱向到底的要求，在職位說明書的基礎上，層層分解關鍵績效指標，并通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理責任書，下達到每個崗位、每個員工。此外，年初召開績效考核小組會議，對上年度的考核體系進行追蹤校驗和綜合評估，分析績效管理實施中存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)組織結構、工作分工與考核制度等缺陷問題，進行檢查改進，不斷提高績效管理的科學性。

構建科學合理的績效激勵機制。首先，建立以正激勵為主的績效激勵機制。在推進標準化管理的過程中，注重正負激勵、獎罰分明：對業(yè)績優(yōu)良員工給予正激勵，即采取提薪、培訓、晉升、出國休假、特別嘉獎和評優(yōu)評先等各類獎勵措施；對因工作懈怠而業(yè)績靠后的員工進行負激勵，即采取降薪、戒勉談話、換崗、降職和解除勞動合同等措施，有效傳遞壓力，系統(tǒng)促進員工、組織績效水平螺旋上升。其次，完善公平性、競爭性的薪酬體系。五局三公司對薪酬體系不斷進行修訂和完善，形成了兩級領導班子實行年薪制、一般管理人員實行崗位績效工資制、作業(yè)人員實行計件工資制的薪酬體系。在內部，統(tǒng)一薪酬水平，但結合所在單位效益和本人績效結果予以效益獎勵和特別獎勵，既按勞分配，又兼顧公平，從而保證了薪酬內部的公平性、外部的競爭性。從201*年起，員工收入以年均14％的速度遞增。此外，五局三公司將績效激勵措施延伸到參與施工建設的勞務分包商。各區(qū)域公司每年都對勞務分包商進行表彰，評選優(yōu)秀農民工和優(yōu)秀勞務分包商。

實行審計監(jiān)督、財務監(jiān)督和法律手段相結合的全面監(jiān)督制度。五局三公司各級負責人都要履行監(jiān)督審查審核的崗位職責，誰簽字誰負責。同時，從每項商務活動、每個項目工程到日常財務收支，都分別規(guī)定有明確的會審會簽細則、科學的會計稽

核和內控審計的管理辦法。

加強培訓，建設高素質的員工隊伍

建設一支高素質的員工隊伍，是實施標準化的內在要求，更是保障企業(yè)推行基于標準化的精益管理的根本性措施。從201*年以來，五局三公司大力實施了分層分類的全員培訓，尤其重視對一線勞務人員的培訓。

針對施工企業(yè)的特點，五局三公司主要采取分散培訓、現(xiàn)場培訓的方式，根據不同崗位特性，進行有針對性的崗位培訓。中層干部上崗前，進行由公司總部主辦的崗前培訓，并通常采取老師多、學生少的多對一培訓；項目經理班子上崗前進行由分公司舉辦的崗前培訓；一般員工抓崗位培訓，主要是學習崗位職責、工作標準。五局三公司要求公司領導、總部部門負責人、二級機構領導作為企業(yè)標準化體系的培訓“專家”和公司精益文化的“傳教士”。公司分管領導、職能部門和二級機構分管領導，在“三色書”的基礎上結合自身經驗和企業(yè)實際編寫出培訓講義。結合績效考核抓培訓，每次績效考核結束，直接主管與其下屬員工開展績效考核總結面談，指出其優(yōu)缺點，共同制訂改進提高計劃。由此引導各級干部不僅做好員工工作質量的“裁判”，更要成為員工工作中的“教練”，將工作現(xiàn)場與

“培訓教室”合二為一。此外，五局三公司注重案例教學，公司自編《案例匯編》，收集整理出9類59個案例，全部來源于企業(yè)自身的生產經營實踐，其中超過60%是失敗教訓案例，使教學更鮮活、針對性更強、效果更顯著，有效地解決了施工企業(yè)開展培訓存在的缺教材、缺師資、針對性不強、效果不好等普遍問題。201*年就組織了全公司范圍內“三色書”培訓，全司上下形成了“學標準、用標準”的良好氛圍。

一線勞務農民工的培訓主要通過“農民工夜�！边M行。每個項目部都常設一所農民工夜校，目前五局三公司建有農民工夜校共31所。每道工序、每個分項工程開工前都在夜校培訓，進行技術交底，熟悉工藝流程和質量、安全保障措施等，深受農民工的歡迎，保證了精益施工的需求。

201*年以來，五局三公司組織中層以上干部利用業(yè)余時間為農民工夜校講課共計272次，僅201*年就培訓農民工18120人次。為確保農民工學校創(chuàng)建工作取得實效，五局三公司從建立機構、健全制度入手，規(guī)范農民工學校管理。落實三級管理模式，保證農民工學校創(chuàng)建有規(guī)范；制定“五個一”（即一塊農民工學校的牌子，一個固定的教學場所，一套教學管理考核制度，一支固定的專職或兼職教師隊伍，一套科學完整的教學計劃）達標規(guī)范，保證農民工學校建設有標準，實行三級考核評

估，保證農民工學校考核有依據。五局三公司通過不斷開展并完善農民工培訓活動，不僅提高了農民工的業(yè)務素質，保證了施工質量和安全生產，而且豐富了農民工文化生活，促進了企業(yè)的和諧穩(wěn)定。

堅持持續(xù)改進，不斷提升精益管理水平

定期總結。五局三公司要求各個序列、各個層面、各個崗位定期做好總結，既要總結成功經驗、優(yōu)秀做法，又要分析管理短板、失敗教訓，總結書面化、系統(tǒng)化、集成化。將先進經驗固化為工作習慣、形成標準，作為推廣的模板，把管理短板打造成創(chuàng)新平臺、補足空白，通過總結開展組織學習。尤其注重項目總結，項目班子經過討論形成一致意見，對照項目策劃包括施工策劃、商務策劃、形象策劃等，在項目交工后形成書面項目工作總結。

持續(xù)改進。持續(xù)改進主要分為兩個方面：一是二級機構改進管理，對工作過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時整改；二是公司總部隨時掌握“三色書”管理體系的時效性、可行性，對管理的空白點盡快彌補，管理有偏差的地方要及時糾正和改進�？偛颗c二級機構的持續(xù)改進結合起來，帶動公司各層面的持續(xù)改進。

為了持續(xù)改進精益管理，五局三公司經常檢查工作流程以

識別改進空間，特別是注意查找隱藏的浪費，并按照“PDCA”循環(huán)原則定期總結、充實、修訂。每年5月及10月，由公司部門負責人組成考評組開展以管理手冊、管理分冊、管理細則為檢查依據的管理考評；每年11月組織對其實施的適應性、有效性、全面性進行管理評審，據此于每年12月組織對管理手冊、分冊和各項細則的修訂改版，次年1月頒布，中層以上干部和項目經理人手一套。

提供信息技術支持。信息化是企業(yè)推行精益管理的技術支持，五局三公司于201*年以來全面啟動了信息化建設工作，至今財務系統(tǒng)、人力資源、系統(tǒng)辦公、檔案管理及綜合項目管理系統(tǒng)已經實現(xiàn)常態(tài)化應用，BI決策系統(tǒng)正在建設中。憑借這個便捷而有效的工作平臺，使分散在不同地區(qū)的各個項目能夠實現(xiàn)信息共享和協(xié)同辦公，是企業(yè)向管理求效益的重要技術手段。

五局三公司通過推行基于標準化的精益管理，初步走出了一條建筑施工企業(yè)精益管理的路子，提升了企業(yè)管理的整體水平；成功地解決了企業(yè)發(fā)展中的矛盾，促進了企業(yè)快速發(fā)展；提升了科學管理水平，提高了企業(yè)經濟效益和員工福利；提升了企業(yè)品牌影響力，提高了企業(yè)社會效益。

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