ERP項目建設經驗總結

ERP項目建設經驗總結

摘要實施erp工程，可以有助于公司實現(xiàn)整體資源集中運作和有效管理，使公司資源配置更優(yōu)、內部控制力更強、管理效能和整體效益更高。對于erp項目的前期準備工作如何開展，項目建設如何具體實施，本文對此進行了相關論述。關鍵詞erp；項目建設；實踐經驗

中圖分類號f27文獻標識碼a文章編號1674-6708（201*）80-0016-02

erp是一種可以提供跨地區(qū)、跨部門整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是融合了現(xiàn)代企業(yè)管理思想、先進管理方法和現(xiàn)代信息處理技術的企業(yè)級一體化管理系統(tǒng)。實時erp建設是企業(yè)全面接受現(xiàn)代先進管理思想和理念，把先進的管理思想和理念融入企業(yè)管理整個過程，是對企業(yè)管理進行一次系統(tǒng)全面的梳理，是對企業(yè)理念、管理模式、管理方法、管理制度的一次深入變革和持續(xù)改進，erp推行的不僅是技術，更是先進的管理理念和管理藝術。本文就筆者數(shù)年在國內某大型集團實施erp項目的建設經歷，將在實踐中積累的經驗予以總結闡述。1前期準備工作

一是成立組織，明確職責。為了保障erp項目的成公司實施，建議成立由公司總經理擔任組長，各分管副總任副組長的項目建設領導小組。同時設立erp項目辦，掛靠公司erp項目牽頭部門，負責

組織、協(xié)調、指導和推進。下設各個專業(yè)組、一個轉變管理組和一個技術配合組；

二是明晰工作思路，積極高效的推進工作。加強erp宣傳理念，營造全員參與的氛圍；大力開展培訓工作，增進員工對erp的了解；三是積極完善網絡現(xiàn)狀。加大信息網絡設備投入，優(yōu)化資源配置，以適應erp穩(wěn)定運行需要。2具體實施方法

1）以培訓為重點大力開展轉變管理

一是開展“本土化”的erp理念和知識培訓。建設初期，為了讓員工更快的了解erp，需要結合公司已經開展過的信息化工作進行比較，從內涵、設計思想、架構、建設目標等方面向員工分析他們的異同點，深入淺出，讓員工明白erp實際上就在大家身邊，讓員工更容易走進erp；

二是利用一切載體進行宣傳，讓員工時刻感受erp。在erp建設過程中，可以利用網站，板報和led大屏等載體進行erp理念宣傳、知識培訓、新聞報道，讓員工隨處可以感受erp，接受erp的熏陶；三是分階段、分層次全方位開展轉變管理，讓全員參與erp�？梢愿鶕�erp不同階段的不同要求，對不同人群從不同角度進行轉變管理，讓公司領導、關鍵用戶、一般人員等不同層面的人了解與己相關的erp知識，了解erp將給自己帶來哪些的變革以及怎樣去掌握這些變革。

擴展閱讀：ERP項目管理實施經驗總結1.0

ERP項目管理實施經驗總結

1、

售前：加強與銷售和售前人員的溝通了解客戶情況、需求情況，如果有售前需求分析文檔一定要仔細分析，以便提前了解規(guī)避風險；借鑒售前方案進行實施，減少調研時間和實施成本投入。2、

啟動：重視項目啟動會的溝通，啟動會建議溝通內容與注意事項：用友實施方法及實施過程的溝通；項目組成員的確定及角色劃分；

項目組成員各自職責的明確（參照方法論中文檔；）明確項目目標與范圍；

項目實施主計劃的確定（綜合所有關鍵用戶的意見）；

明確“關鍵用戶培訓”、“方案講解與測試”兩個階段的重要性，進而

要求客戶提前準備所需環(huán)境、設備及項目組成員工作時間的安排；明確并宣讀項目考核內容（項目考核制度提前制定）；明確實施人天投入與階段性確認的必要性；明確項目階段例會制度；明確項目驗收標準的；

啟動會后留出十分鐘左右做答疑；3、4、5、

安裝與備份：產品安裝、系統(tǒng)備份等操作盡量指導IT部門人員操作。項目組人員確定：了解客戶情況后再確定項目組成員。

主計劃編制：編制實施主計劃一定要與雙方溝通、確認，讓對方提前對計劃有所準備。6、

知識轉移：充分利用對方項目組成員、關鍵用戶，調動項目組成員、關鍵用戶的積極性和主觀能動性，積極溝通，充分完成知識轉移的過程。7、

方案編寫：按照業(yè)務流程而非產品模塊的形式來編寫方案，實施方案中要可用特殊顏色重點描述需求解決。8、

調研：采取讓客戶上臺講流程的方式進行項目調研，同時進行業(yè)務流程分析和流程梳理。9、

流程分析；認真進行流程分析，建議將系統(tǒng)不能實現(xiàn)的企業(yè)流程放在系統(tǒng)外實現(xiàn)，按以前的手工方式進行。

10、需求分析報告編寫：培訓、調研后再出具需求分析報告，因為培訓中可以

進行補充調研，可以將調研了解不到的情況挖掘出來。

11、培訓與考核：注重培訓質量，完成知識轉移的重要手段和過程，不要顧慮

在培訓中投入時間，培訓后一定要考核，培訓質量不能保證對后期實施影響很大，培訓過程中注意對客戶的需求加以記錄。

12、需求分析確認：需求分析報告一定要簽字確認后再開展后面的工作，否則

客戶需求膨脹時不易控制。

13、基于方案的培訓和方案講解:如果對行業(yè)應用熟悉可不進行標準產品培訓

直接按思路中形成的方案培訓，若對行業(yè)應用不熟悉可在標準培訓和方案出具后再安排一次基于方案的培訓。

14、項目例會：項目例會或討論會建議盡量安排客戶主持，自己主持有時很容

易會造成對立特殊情況除外。

15、項目狀態(tài)匯報；大項目實施中一定要注意向高層定期匯報項目狀態(tài)，建議

定期向項目組高層提交項目周狀態(tài)報告表，也可采取PPT報告的形式在項目例會上進行匯報。16、成本控制：小項目一定要簽署實施日志，大項目除簽署實施日志外要還要

簽署階段確認書。合理控制項目時間，分階段向客戶強調實施投入天數(shù)、剩余天數(shù)，保證項目按計劃有序進行，在控制項目成本的同時要保證項目質量。

17、計劃與總結：注意每個階段開始前一定要先群發(fā)計劃書給項目組成員和關

鍵用戶，每個階段結束后一定要群發(fā)階段總結給項目組成員和關鍵用戶，關鍵階段要及時召開項目組會議集中分析討論。

18、關鍵用戶培養(yǎng)：重點培養(yǎng)關鍵用戶，保證知識充分轉移到項目經理或關鍵

用戶上，這是實施方撤出后系統(tǒng)能否正常運行的關鍵（至少保證一名）。19、問題與需求整理：及時將軟件的易用性和問題進行登記，反饋給研發(fā)人員

以便于在今后的軟件升級中考慮解決或實現(xiàn)。

20、客戶需求與問題處理：在不能確定的情況下，不要盲目承諾客戶的需求，

不明白的地方第一時間進行測試，真正弄清楚實際測試結果思考完變通方案后再和客戶溝通。

21、總結；認真歸納總結行業(yè)特點（例如工業(yè)離散型制造、工業(yè)流程型制造、

商業(yè)、金融業(yè)、化工、服裝、醫(yī)藥等等），要關注行業(yè)插件信息，注意利用行業(yè)模式復制快速實施。

22、測試與上線：條件允許時以實際的靜態(tài)數(shù)據和動態(tài)數(shù)據進行測試，這樣才

能充分暴露出各個環(huán)節(jié)存在的問題，便于完善方案，如果沒有問題，可以直接上線正式運行，節(jié)省項目實施時間和項目投入成本（對陌生行業(yè)慎用）。

23、回款：合理控制項目回款，保證客戶運行完一個月數(shù)據，及時解決遺留問題，及時驗收，以免拖延項目驗收和回款時間（切記不要拖延，如果我們拖延一個月客戶就會認為能再拖延一個月）。

24、項目例會：大中型項目保證每周至少一次項目例會，總結本周的工作，安

排下周的工作計劃。

25、項目實施中貫穿始終的三個要點：

貫穿始終的溝通、貫穿始終的調研、貫穿始終的培訓。

26、項目溝通與項目人員管理：盡量不要直接面對最終用戶，多和項目經理、

關鍵用戶溝通，在培訓時重點培養(yǎng)，由對財務、業(yè)務都熟悉的項目經理和關鍵用戶組織人員準備靜態(tài)數(shù)據，組織人員測試，設置會計科目和模塊參數(shù)，組織人員進行系統(tǒng)切換（期初數(shù)據的錄入），組織上線運行等。可減少實施顧問的工作量、利于項目經理和關鍵用戶熟悉軟件、同時減少項目實施風險。

27、產品功能與需求；產品不能滿足的需求不要直接拒絕客戶，多站在客戶的

角度想問題，建議處理方式如下：思考變通的處理方式；

如果需求比較特殊且不影響流程的話就建議客戶先上線再完善，上線后

幫客戶協(xié)調開發(fā)伙伴或分公司二開處理；

如果需求比較合理且有助于產品改進，建議將合理的需求進行記錄并向

研發(fā)反饋，反饋后還不能解決要向客戶解釋清楚原因；

28、能力提升：注意培養(yǎng)提高自身的理解能力、溝通能力、表達能力、敏銳的

洞察力、組織協(xié)調能力、再學習能力、換位思考能力、解決問題能力、總結能力、系統(tǒng)思維能力、項目管理意識和其他項目管理要求的能力要素培養(yǎng)。

29、執(zhí)行力：停止空談，監(jiān)督和督促客戶方對計劃的落實和執(zhí)行情況，注重計

劃制定后的監(jiān)管、督促、檢查與控制。

30、對話能力與溝通：加強與高層領導的溝通和對話，提高與高層對話的能力。31、服務意識：加強服務意識，一切以提供服務為出發(fā)點，客戶每天都能感覺

得到。

32、客戶關系：建立客戶信任與良好的客戶關系有時候比項目實施更重要。

注意呵護客戶關系，一旦惡化要付出更多的努力才能緩解；及時處理問題，一旦拖延要付出更多的努力才能解決。

33、心態(tài)與情緒控制：戒驕戒躁、粗中有細、永遠保持激情。34、項目經理的選擇:

全局的項目建議企業(yè)一把手做項目經理，分模塊組再選各模塊組的項

目執(zhí)行經理或負責人。項目組成員較多的話建議將項目組先分層次（例：高層委員會、方案組、關鍵用戶組、最終用戶組）；財務+供應鏈項目由財務負責人做項目經理；生產項目由生產負責人做項目經理；HR項目由人力資源負責人做項目經理；35、項目控制：影響力、感染力與信任的樹立。

36、實施：站在更高的角度分析和實施，站在管理咨詢的角度分析和實施，站

在業(yè)務管理的角度分析和實施。

37、數(shù)據必須確認后進系統(tǒng)，進系統(tǒng)前后建議要幫助客戶檢查一些重要的細

節(jié)。38、授權：人員授權輔助項目經理和關鍵用戶完成；

39、團隊協(xié)作：強調甲乙方項目組是一體的，一個團隊，一個目標。40、實施策略：先應用再完善；注重分階段實施、分階段實現(xiàn)目標；大項目要

將項目組分層次，條件可以的話建議分步實施、分步實現(xiàn)目標。41、客戶資源維護；項目結束后要和客戶保持聯(lián)系，維護好客戶資源，利于實

現(xiàn)二次銷售和客戶化經營。

42、注意細節(jié)，細節(jié)決定成��；項目經理，職業(yè)經理人的搖籃！

EBU方案中心楊東09年7月

友情提示：本文中關于《ERP項目建設經驗總結》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，ERP項目建設經驗總結：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《ERP項目建設經驗總結》由互聯(lián)網用戶整理提供,轉載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.taixiivf.com/gongwen/685084.html

• 上一篇：交工 園林綠化工程竣工總結報告
• 下一篇：一個小區(qū)的景觀綠化工程竣工總結報告