月度銷售例會如何開效果才更好些？

月度銷售例會如何開效果才更好些？

A公司是一家化肥企業(yè)，年銷售額達5億，其銷售部分成銷售一部和銷售二部，銷售一部主要負責(zé)中央?yún)^(qū)市場（銷售半徑100公里以內(nèi)）的開發(fā)與產(chǎn)品銷售，產(chǎn)品主要以直銷為主，即A公司生產(chǎn)的化肥產(chǎn)品直接從廠家配送到鄉(xiāng)村級零售商，銷售架構(gòu)為銷售部長區(qū)域經(jīng)理銷售員，人員配備為銷售部長1名、區(qū)域經(jīng)理8名、銷售員37名。銷售二部主要負責(zé)中央?yún)^(qū)以外市場的開發(fā)與產(chǎn)品銷售，產(chǎn)品主要以縣級總經(jīng)銷制，即產(chǎn)品從A公司配送至縣級總經(jīng)銷商再由縣級總經(jīng)銷商分銷至鄉(xiāng)村級零售商，銷售組織架構(gòu)為銷售部長區(qū)域經(jīng)理銷售員，人員配備為銷售部長2名（正副）、區(qū)域經(jīng)理12名、銷售員60名。A公司每月月底組織召開一次營銷例會，主要參會人員是總經(jīng)理、市場部主管級以上、銷售部長、區(qū)域經(jīng)理，銷售一部和銷售二部分開單獨開，在日程上第一天開銷售一部會議，第二天開銷售二部會議。作為營銷顧問，筆者有幸參加了一次A公司的營銷例會，針對會議的狀況與效果，筆者提出了一些咨詢意見與建議。A公司的銷售例會形式

銷售一部開會的地點，選擇在市場上，B片區(qū)的辦事處，條件很簡陋，沒有會議桌，沒有投影儀，主要將辦事處的凳子集中起來，大家圍成一圈。首先由銷售部長就上月的銷售達成情況與計劃偏差、公司重點布置與安排的工作達成情況作一個簡單的通報，然后各片區(qū)經(jīng)理就本區(qū)域的銷售達成情況、競品情況、存在問題等即興發(fā)言，各片區(qū)經(jīng)理發(fā)言的時間、匯報內(nèi)容與形式參差不齊。最后銷售部長就大家匯報中普遍存在問題進行剖析與講解，同時對下月的計劃作一個布置與安排，整個會議大約3小時左右。銷售一部這種“深入一線，從上到下，再從下到上”的會議形式與風(fēng)格，有利于銷售團隊的互動，便于銷售部長了解基層的銷售狀況，哪些片區(qū)完成好，哪些片區(qū)完成差，影響片區(qū)銷售業(yè)績的問題是什么。不足之處是銷售會議缺乏充分的準備，不管是銷售部長還是區(qū)域經(jīng)理匯報的內(nèi)容不充分、不系統(tǒng)，比較零散，整個會議下來，很難讓人感受到本次銷售例會有所收獲。

銷售二部開會的地點，選擇在A公司的大會議室，銷售二部的會議形式主要以二部銷售部長根據(jù)自己準備的材料，以幻燈片的形式，一項一項內(nèi)容的講解，講解的主要內(nèi)容有月度工作的回顧、銷售業(yè)績的分析、部門存在問題、批評表揚事項、案例分享、觀點交流等，整個會議大約6小時左右。這種“從下而下”的會議形式與風(fēng)格，有利于銷售部門站在部門整體的角度上，全面系統(tǒng)深度的剖析問題，會議質(zhì)量和效率比較高。不足之處是該形式由于區(qū)域經(jīng)理沒有發(fā)言的時間，不能有效的上與下、下與上形成有效的互動，不能解決一些實際性的問題，如價格調(diào)整、促銷方案、網(wǎng)絡(luò)維護等。A公司銷售例會存在問題與診斷一、會議的目的與主題不明確

問題表現(xiàn)：無論銷售一部還是銷售二部的銷售例會，會議之前都沒有一個明確的主題和會議題綱。即開始之前，銷售一部和二部沒有思考本次會議應(yīng)該達到什么樣的目的，需要解決什么樣的問題。因此，在會議過程中，無論是銷售部長匯報，還是片區(qū)經(jīng)理匯報，匯報的內(nèi)容都顯得很零亂，最后會議結(jié)束，大家都感覺到?jīng)]有收獲什么東西。每月一次的銷售例會，對于任何公司來講，都應(yīng)該是一項重之又重的工作。

診斷：作為會議的組織者，首先應(yīng)該明確擬召開銷售例會的目的與主題是什么。銷售例會，一般銷售例會無外乎以下目的：一是了解銷售業(yè)績偏差及分析偏差原因，以擬定下月度的銷售策略；二是

了解企業(yè)4P策略的執(zhí)行情況與效果，以利下月度調(diào)整4P策略；三是了解競品4P策略執(zhí)行情況，以利下月度制定有競爭性的銷售策略；四是發(fā)現(xiàn)銷售部或者片區(qū)營銷執(zhí)行中存在的問題，找出解決問題方法；五是對共性的營銷問題進行專題性深度研討，找到解決問題辦法；六是傳達公司新品知識和新的銷售政策；七是進行針對性的專題培訓(xùn)。銷售一部和銷售二部，結(jié)合自己的區(qū)域?qū)嶋H狀況，每月召開銷售例會前，首先就要確定擬召開銷售例會的擬達目的及會議主題，這樣才能做到有的放矢，會議效率才會高，會議效果才會明顯。二、會議準備工作不充分

問題表現(xiàn)：要保證銷售例會的高效果，保證每個與會人員都有所收獲，保證會議結(jié)束后，有一個結(jié)論性的決議，在銷售例會召開之前，無論是會議的組織者，還是會議的匯報者，都應(yīng)該提前作準備，包括會議的主題、會議的時間、會場地點安排與布置、會議匯報的內(nèi)容與材料、會議的程序、會議組織責(zé)任分工等等。銷售一部上到銷售部長，下到區(qū)域經(jīng)理都沒有為銷售例會的召開提前作準備，銷售部長既沒有明確會議的主題，又沒有準備會議的有關(guān)資料，區(qū)域經(jīng)理匯報發(fā)言很隨意，想到哪，講到哪，有發(fā)言20分鐘的，也有發(fā)言僅5分鐘的，整個會議給人的感覺只是說說而已，沒有形成任何結(jié)論性的東西。銷售二部雖然作了一定的準備工作，包括會議室的安排、材料的準備，但這些準備只是會議的組織者作了準備，而參會的區(qū)域經(jīng)理沒有準備，在銷售部長拋出6月份促銷方案時，征求區(qū)域經(jīng)理意見時，沒有幾個區(qū)域經(jīng)理發(fā)表意見與建議。

診斷：銷售一部、銷售二部在銷售例會召開之前，應(yīng)作如下準備：第一，擬定《X月銷售例會計劃書》，包括主題、時間、地點、與會人員、會議程序、匯報程序、討論議題、會議日程安排、會議期間注意事項等，經(jīng)營銷總監(jiān)批示后，以正式文件形式發(fā)送至相關(guān)參會人員；第二，通知與會發(fā)言者匯報內(nèi)容、匯報時間，要求提前作準備；第三，專題討論課題，要有初步方案，最好提前將初步方案提供給討論者，會議期間，大家在此基礎(chǔ)上進行討論、補充、調(diào)整，最終確定方案；第四，組織者應(yīng)提前將會場現(xiàn)場安排好，包括投影設(shè)備、會議桌椅、茶水、音響、話筒等，同時還要將會議的材料匯總、整理好。

三、會議的匯報程序不規(guī)范，匯報內(nèi)容不系統(tǒng)

問題表現(xiàn)：銷售一部、銷售二部會議程序不規(guī)范，銷售一部以區(qū)域經(jīng)理匯報片區(qū)市場情況內(nèi)容時間比較多，時間大約2個半小時，而銷售部長針對共性問題分析、銷售工作要求講解以及共性問題討論時間過少，大約30分鐘；銷售二部以銷售部長分析與匯報市場共性問題內(nèi)容比較多，大約5個半小時，而區(qū)域經(jīng)理匯報片區(qū)市場情況、共性問題討論以及發(fā)表個人意見時間比較少，大約30分鐘，而且銷售一部和銷售二部銷售例會自成體系，各具特色，不利于A公司整體的銷售布置與安排。診斷：第一，可以將銷售一部、銷售二部的銷售例會合二為一，并起來，有利于A公司整體銷售例會的效果，提高會議的效率。第二，規(guī)范銷售一部、銷售二部的銷售例會程序與內(nèi)容：1、每次銷售例會選出主持人，可以由銷售部長擔(dān)任，開始前主持人介紹會議的程序與匯報的內(nèi)容、匯報要求、討論主題及要求以及會場紀律，時間控制在10分鐘之內(nèi)；

2、接下來，銷售副部長向與會者作上月銷售業(yè)績作整體回顧分析，主要從總體銷售達成、分區(qū)域銷售達成、分產(chǎn)品銷售達成情況分析、針對各片區(qū)重點銷售工作與銷售策略的執(zhí)行追蹤，以上內(nèi)容以幻燈片的形式匯報，時間控制在15分鐘左右；

3、接下來，各區(qū)域經(jīng)理從上月銷售業(yè)績達成（總體銷量計劃與達成、分產(chǎn)品銷量計劃與達成、分客戶銷量計劃與達成、分區(qū)域銷售計劃與達成、偏差原因分析）、公司產(chǎn)品市場5P策略（產(chǎn)品策

略、價格策略、渠道策略、促銷策略、人員策略）執(zhí)行效果評價與分析、競爭對手動態(tài)分析（5P策略）、成功或者失敗案例與經(jīng)驗交流、市場運作主要存在問題與對策、下月銷售計劃（銷量計劃、客戶開發(fā)計劃、終端計劃、培訓(xùn)計劃、行程計劃、重點工作計劃）與保障措施以及需要公司支持事項等，以上內(nèi)容以幻燈片的形式匯報，時間控制在10分鐘左右；

4、接下來，針對公司促銷活動、新產(chǎn)品上市、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、經(jīng)銷商商務(wù)政策等影響公司銷售業(yè)績提升的課題進行深度討論，可以采取分組討論，討論后由每小組將本組討論的結(jié)果與意見選派一名代表上臺與大家共享，最后會議組織者將每小組的結(jié)論與意見進行匯總。時間可以控制在1小時之內(nèi)，可以多課題。

5、銷售部長或者銷售總監(jiān)總結(jié)性發(fā)言，可以從上月銷售業(yè)績點評、表揚與批評事項、共性問題的分析與解答、專題性問題的培訓(xùn)、下月工作的布置與要求、銷售動員等等，時間可以控制在45分鐘之內(nèi)。

四、會議的執(zhí)行效果差

問題表現(xiàn)：無論是銷售一部還是銷售二部，對會議精神的執(zhí)行落實情況不理想，如會議要求的對某區(qū)域經(jīng)理對X新品上市效果進行跟蹤與反饋，寫一個調(diào)查報告，后了解一直沒有寫。主要原因：一是銷售部長在布置工作時，不具體、不可考核與操作；二是會議沒有形成紀要下發(fā)給區(qū)域經(jīng)理和要求執(zhí)行者。

診斷：第一，每次會議形成紀要，在區(qū)域經(jīng)理和相關(guān)人員下市場之前下發(fā)給區(qū)域經(jīng)理和相關(guān)人員；第二，會議組織者紀要盡量以表格形式體現(xiàn)，表格內(nèi)容包括序號、工作內(nèi)容、擬達目標、完成時間、責(zé)任人等；第三，會議組織者要經(jīng)常主動的根據(jù)會議紀要的工作內(nèi)容所要求的時間，不斷以電話形式跟蹤執(zhí)行情況；第四，每次銷售例會前，安排一個程序與內(nèi)容，即對上月會議紀要的落實情況進行追蹤；第五，對會議紀要的執(zhí)行情況，進行考核，獎優(yōu)罰劣。

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如何開好銷售例會

發(fā)布時間：201*-6-1615:50:17

每一家銷售公司都會定期召開銷售例會，解決銷售過程中出現(xiàn)的一些問題，公司的銷售例會由銷售總經(jīng)理或者銷售總監(jiān)主持，市場的銷售例會由市場經(jīng)理主持。可是對于銷售例會中需要解決的問題，如何解決卻不是所有人都可以做的好的？往往是會前大家很積極的去開會，會后中就開始報怨時間長，沒內(nèi)容，一個人講，其他人聽，會后埋怨會議開的沒結(jié)果。出現(xiàn)這種情況已經(jīng)不是一個人或者是幾個人的問題，而是普遍存在的一種現(xiàn)象，那么如何才能開好銷售例會呢？

一、銷售例會不是培訓(xùn)會

很多經(jīng)理層人員在組織銷售例會時，總會把一個銷售例會開成培訓(xùn)會，在銷售例會上作一系列的培訓(xùn)，原因很簡單，就是想把會議效果提高。

國內(nèi)一家銷售額過十億的一家保健品企業(yè)，為了一個新產(chǎn)品成立了專門的事業(yè)部，引進了很多管理與市場執(zhí)行人員，很多經(jīng)理都是有一定經(jīng)驗的，在于培訓(xùn)方面很有心得。由于是新組建的事業(yè)部，他們對于業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)也是非常在意的。每一次銷售例會都會有一場培訓(xùn)在等待著。由于他們制定了完善的培訓(xùn)計劃，從激勵到技巧，從心態(tài)歸零到臥薪嘗膽，培訓(xùn)的效果收到了，可是銷售例會上的需要解決的問題卻被擔(dān)誤了。他們的銷售隊伍的整體水平在提高，可是銷售過程是暴露出來的問題卻在一點點的積累，銷售沒有一個本質(zhì)的提升，人員流動流加大了，每一次培訓(xùn)都是新的人多，而老員工在減少。

處方：銷售沒有一個一成不變的方案，任何一個成功的案例都是根據(jù)市場的變化調(diào)整的，任何時候都一定要結(jié)合市場的實際情況去調(diào)整，銷售例會就是解決這個問題的。培訓(xùn)是企業(yè)需要長期進行的一項工作，是屬于企業(yè)文化的一部分，而任何培訓(xùn)都是需要一個過程的，這個過程是不會變化的，它與銷售的過程并不矛盾，它樹立的是人作為企業(yè)之本的長期的企業(yè)核心的競爭力，培訓(xùn)解決的是馬斯洛需求理論中的高層次的需求，例會解決的是銷售過程中需要解決的問題，間接解決的五重需求理論中的最基本的需求，就好像是遠水與近水的問題，解決不了當前銷售的問題，再好的培訓(xùn)也不會真正留住人心，留住人心最好的辦法是讓他們從根本上解決需求的五重需要，最基本的需要滿足之后，他們才會考慮下一個層次的需要。

二、銷售例會不是誓師會

也許是為了鼓舞士氣，很多時候我們的銷售例會需要鼓舞一下一線將士，可是很多時候我們的會議主持人會把整個銷售例會開成誓師大會，表面上看會議開的非常好，大家信心十足，可是到了戰(zhàn)場上沒幾天，上個月出現(xiàn)的問題又出現(xiàn)了。

我一朋友白手起家，依靠自己的苦心經(jīng)營，手下有了近一百人的隊伍，創(chuàng)業(yè)之初，他親臨第一線，把所有問題都在剛剛發(fā)生之初就得到解決，可是，隊伍壯大了，一些管理人員也多了起來，他沒有更多的時間到市場一線去，就在每月的銷售例會上解決上一個月所遇到的問題，由于他是市場實操出身，對于一線員工的士氣非常重視，每一次銷售例會上，他都會給大家通報一下好消息，借以鼓舞全員的士氣，市場經(jīng)理們也被這些好消息所激勵，把所有問題都當成了自己可以解決的事，不去麻煩老總，自己回去解決，于是，一派形勢大好，每一次銷售例會都是好的消息，時間一長，大家養(yǎng)成了一個習(xí)慣，報喜不報憂，因為誰一講自己的問題，總感覺是自己的無能，所以，一些本來可以在蔭芽狀態(tài)就可以解決的問題，釀成了大的問題，一些經(jīng)理們養(yǎng)成了自以為是的觀念，好像自己已經(jīng)是一方諸侯，但是隊伍卻人心渙散，沒有一點戰(zhàn)斗力。

處方：任何一種會都有他自身的內(nèi)容，需要解決的內(nèi)容一旦加入了其他的內(nèi)容，那就會主次不分了。誓師會是為了鼓舞大家的斗志，可是經(jīng)常開誓師大會，那就會把會議變成喊口號的會議，甚至成為腐敗的會議。銷售例會上鼓舞一下士氣是非常需要的，但是絕對不能讓銷售例會成為其他內(nèi)容的會議，任何時候都應(yīng)該知道銷售例會需要解決的是什么問題，不要有所改變。

三、銷售例會不是牢騷會

銷售例會是解決銷售過程中遇到的問題的，市場經(jīng)理們也十分明白，一些經(jīng)驗老道的經(jīng)理們也非常珍惜這個機會，每一次銷售例會上都會提出一些銷售過程中遇到的問題，可是，一些問題不是市場經(jīng)理們完全沒有能力解決的，但是，由于怕累或者是其他原因，他們總把這些問題推到了銷售例會上，總部或者經(jīng)理們對于這些問題不去解決，時間久了提出問題的人就會認為自己不被重視，或者是上級領(lǐng)導(dǎo)沒有能力，每一次會上都會發(fā)一些牢騷。銷售例會變成了牢騷會。

某公司的營銷總監(jiān)王總是在該公司高薪挖來的，為了做好工作，他帶來了以前與自己一起的同事們，以前的老戰(zhàn)友又并肩戰(zhàn)斗了，應(yīng)該是大快人心的事，一開始銷售業(yè)績非常好，由于大家以前是同一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，每一次銷售例會大家都會實話實說把市場中出現(xiàn)的問題羅列出來，大家一起來解決。可是，因為市場的問題，銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢，幾次例會上提出的問題沒有得到妥善的解決，經(jīng)理們的牢騷就開始多了起來，一到銷售例會上就會有一大堆的牢騷，會前功盡棄也不好好去反思市場中的存在的真正問題，會中大家一起發(fā)牢騷，會后沒有任何措施。銷售一直在徘徊，最后的結(jié)果是王總不得不離開了這些以前的戰(zhàn)友們。

處方：牢騷是應(yīng)該發(fā)的，畢竟有一些市場問題不是市場經(jīng)理或者業(yè)務(wù)員自身就可以完成的，總部也許因為其他原因而沒有去處理，我們經(jīng)常說，一線的將士們在外面很辛苦，經(jīng)常受氣，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里總要向大人訴苦，從大人那里找到安慰，這種安慰不一定就是幫助他解決問題，一種承認與鼓勵也許就可以讓他們感到欣慰，國內(nèi)某大型保健品企業(yè)的董事長呂總經(jīng)常會講，當你的市場經(jīng)理沒有牢騷時那就是最危險的時候。最關(guān)鍵的是對于這些牢騷作出了什么樣的回應(yīng)，是不管不問還是解決了根源，我黨在軍隊中設(shè)立了政委一職，他們的主要工作就是解決牢騷的吧。銷售例會上應(yīng)該有牢騷，但是不能全是牢騷，一群怨婦開會最后肯定是沒有結(jié)果的，搞不好還容易引起家庭矛盾的升級，所以婦聯(lián)的工作人員會幫助他們?nèi)ソ鉀Q。銷售例會上也應(yīng)該解決這些問題，解決好了牢騷也就會提高銷售例會的效果。

四、銷售例會不是批判會

每一個市場的經(jīng)理和每一個業(yè)務(wù)員都會有自己的銷售業(yè)績，在以業(yè)績論英雄的市場上，總是有優(yōu)劣之分，每一次召開銷售例會，總是有一些經(jīng)理們不愿意去開，原因就是他的銷售不好，怕回去受到批評，而銷售業(yè)績好的總會提前到，以期望受到更多的表揚。銷售例會成了表揚與批評的會議。

某省一家健腦產(chǎn)品每一個月都會召開一次銷售例會，各市場的經(jīng)理們從全國各地回到總部參加會議，可是每一次會議后都會有一個或者兩個市場經(jīng)理會受到一定的處分，時間一長，銷售例會成了述職會，大家都怕倒霉的那個經(jīng)理是自己，所以每一次都是喜訊加喜報，市場上的問題只有總部派人到市場上才可以發(fā)現(xiàn)，銷售例會也成了一種形式，由于總部經(jīng)常有人到市場，也給一些別有用心的人有了可乘之機，經(jīng)理的小報告經(jīng)常會出現(xiàn)在總經(jīng)理的辦公桌上，人事斗爭也多了起來，很多很有才能的經(jīng)理只能是改嫁他人，或者到了競爭對手那，或者是到了其他的企業(yè)去。

處方：這是一個不正常的現(xiàn)象，好的市場，好的業(yè)務(wù)員是回來介紹經(jīng)驗的，為的是讓大家都好起來，而銷售不好的市場的業(yè)務(wù)員則是回來學(xué)經(jīng)驗，提高的，對于銷售業(yè)績差的更應(yīng)該積極參加銷售例會。其實出現(xiàn)這種情況的責(zé)任在于會議的主持人，銷售例會不是批判會，而是一個分析問題解決問題的會議，好的應(yīng)該表揚，那更多的時間應(yīng)該在表彰會議上進行。一旦銷售例會上發(fā)現(xiàn)不了問題時，不是形勢一片大好，而是有更多的問題出現(xiàn)了。給銷售例會一個正常的發(fā)言渠道是任何企業(yè)的初衷，可別成了經(jīng)理和業(yè)務(wù)員們的擔(dān)心會。

五、如何開好銷售例會的建議：

1.明確銷售例會的目的。

銷售例會的目的大家都很清楚，所以在第一次銷售例會上一定要明確目的是什么，別參雜其他的會議內(nèi)容進來。我們的目的是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

2.確定銷售例會的主題。

市場時機不同，面臨的問題也不同，所以每一次銷售例會上一定要有一個明確的主題，有一些經(jīng)理總愛表現(xiàn)一下自己的能力，在會上做培訓(xùn)，這是要不得的。銷售例會的主角是市場經(jīng)理或者是業(yè)務(wù)員，不是會議組織者。

3.形成一個良好的環(huán)境。

暢所欲言，知無不言，才是一個良好的環(huán)境，只有這樣，才可以真正達到銷售例會的目的。

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