關(guān)于績效管理、崗位職責(zé)心得體會

績效管理心得

201*.8.10-11日在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的培訓(xùn)。讓我對績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績效管理的理念，認(rèn)識績效管理的重要性，學(xué)習(xí)績效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績效管理的方法和技巧。

特別是對績效客理制訂方面，老師用了大量的安例進(jìn)行說明，通過SMART原則，對于績效制訂的明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達(dá)成一致，比如對于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認(rèn)識，對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

從此，通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對績效管理認(rèn)識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。關(guān)于績效管理、崗位職責(zé)培訓(xùn)心得體會二：

201*年1月22～24日我在寧波參加了一個為期3天2夜的績效管理培訓(xùn)，主題為：讓你成為內(nèi)部的績效專家，主講由金南盟資深導(dǎo)師邱明俊老師講的，課程內(nèi)容講得非常透徹，也給我了很大的啟示。

首先感謝公司給予參加這次金南盟績效管理的培訓(xùn)機(jī)會,這是我的榮幸，通過學(xué)習(xí)，了解到企業(yè)的績效管理不是設(shè)計(jì)、填寫表格的過程，而是一個培訓(xùn)員工的管理技巧的過程�？冃Ч芾韺ξ襾碚f是一門全新的課程，為我打開了一扇新的大門，通過學(xué)習(xí)，拓展了我的知識面和遠(yuǎn)見，明白管理不僅僅是管理者獨(dú)有的智慧，作為公司的一員我們應(yīng)該懂得管理知識，具備管理意識，參與績效管理學(xué)習(xí)。其中績效考評關(guān)鍵點(diǎn)在于正確利用考評結(jié)果。借以此次培訓(xùn)有以下個人的一些心得拋磚引玉希望與大家分享。

此次培訓(xùn)的核心內(nèi)容是企業(yè)管理中涵蓋各方面的目標(biāo)體系建立及與之相對應(yīng)的績效管理，廣到公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定與執(zhí)行，細(xì)可至個人崗位職責(zé)的明確與履行。在日常工作中一直認(rèn)為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰，其實(shí)這是個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個全員參與所建立起來的一個體系（績效管理體系）。建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

做績效管理其實(shí)我們把它想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因?yàn)槿鄙偬�多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。

到了月底考評如果沒完成的事項(xiàng)結(jié)果就是沒有完成，到了月底了還能有補(bǔ)救措施嗎？因此中間控制是關(guān)鍵，比如行政部招人，定好月目標(biāo)要招8人，怎樣才能實(shí)際能招到8個人，中間需要動作目標(biāo)，如招聘頻次目標(biāo)，而這些動作目標(biāo)需要有各類表單模式，因此我們各個部門需要整理好各類所需表單，這些表單在流程流轉(zhuǎn)中一看就知道月底的工作績效，而這些表單需要張貼公示。

其實(shí)我們公司目前的績效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類表單，來加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在課堂中老師傳授了績效管理的步驟分八項(xiàng)：1、績效管理培訓(xùn)的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個概念2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多5、每個崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。8、薪酬激勵+榮譽(yù)激勵做績效管理人員做好兩件事：1、運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣。

2、團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。什么是績效管理：績效管理就是上司與下屬進(jìn)行績效計(jì)劃、績效考核、面談溝通、結(jié)果運(yùn)用的雙向溝通績效循環(huán)過程，從而幫助下屬不斷提升個人績效業(yè)績和工作能力的管理方式。什么是績效考核：績效考核是對績效結(jié)果的一個評估，考查實(shí)際完成的績效過程，是在一個特定的時間點(diǎn)上的工作�？冃Ч芾淼闹饕�流程：戰(zhàn)略分析目標(biāo)設(shè)定公司級目標(biāo)分解部門目標(biāo)分解過程輔導(dǎo)考核實(shí)施績效計(jì)劃指標(biāo)設(shè)計(jì)績效考核績效面談績效改進(jìn)結(jié)果運(yùn)用

總結(jié)此次培訓(xùn)，概括為以下幾點(diǎn)體會:

1、創(chuàng)建“追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價(jià)值取向，從細(xì)小處做起，從粗框架到細(xì)滲透，唯一要的就是行動。做了才能有效果。只在公司普遍達(dá)成這種價(jià)值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標(biāo)的執(zhí)行。

2、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門，績效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門共同愿景的結(jié)果，明確績效管理的主體才能體現(xiàn)“整體”這一概念。

3、KPI（關(guān)健績效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門考核指標(biāo)來設(shè)定，而應(yīng)是以部門之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區(qū)。在此借一培訓(xùn)時所用例子可以很好的說明，美國西南航空有一個考核飛機(jī)利用率的指標(biāo)為：飛機(jī)從降落到重新起飛的時間的考核指標(biāo)。這個指標(biāo)就是將地勤部門與機(jī)修部門的共同任務(wù)融為一體。避免了互相之間的相互扯皮。當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定因公司業(yè)務(wù)的不同而不同，但有智慧地設(shè)定可融合的指標(biāo)是績效管理成敗的關(guān)鍵因素之一。

4、搭建并保持透明與開放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機(jī)制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無處不在的提醒很重要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作并做出卓越業(yè)績的事情。如果公司在崗位職責(zé)或是部門職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決定了與公司整體目標(biāo)是并行還是背道而馳二種結(jié)果。如何定義部門及崗位職責(zé)？以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來進(jìn)行界定，并且取其融合部分作為KPI（關(guān)健績效指標(biāo)）。6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實(shí)現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實(shí)行滾動預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以年度預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對未實(shí)現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期各月。加強(qiáng)預(yù)算實(shí)現(xiàn)有緊迫感。7、績效的設(shè)定的要透明，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責(zé)定義，有個人的承諾，有清晰的考核KPI，有明確有績效薪酬計(jì)劃。形成透明公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績效主體當(dāng)事人對所有人、財(cái)、物的目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進(jìn)建議。

9、作為部門經(jīng)理人，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工（接班人或儲備人員）同等重要。只有帶動員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實(shí)現(xiàn)。

10、運(yùn)用信息化的手段去更好的、更及時的工作。隨著社會的發(fā)展及信息的迅間萬變，沒有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證透明、及時，公正起到很大的作用。

11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它應(yīng)是包括財(cái)務(wù)績效，顧客價(jià)值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。下面是我對公司在建立績效考核制度的一些建議:

1、KPI的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去,如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2、各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進(jìn)行制定,即自上而下,還應(yīng)該考慮左右結(jié)合,比如一個部門的績效考核指標(biāo),除了上級參與制定外,還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定,因?yàn)橐粋�部門的工作可能會影響其他部門的工作,這樣在制定指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題,從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向；3、在制定績效考核指標(biāo)時,需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來制定,比如我們公司提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4、績效考核實(shí)施的過程中,應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策,避免在績效考核的過程中走樣,績效考核過程中常見的問題有:

1)認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結(jié)果幾乎都

是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果;

2)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反；4)跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；

5)員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向?討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等;

5、績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善,我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo),如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通,收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足;從而達(dá)到績效考核的目的;

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績效管理心得

通過人力資源部組織開展的績效管理課程的培訓(xùn)。讓我對績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績效管理的理念，認(rèn)識績效管理的重要性，學(xué)習(xí)績效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績效管理的方法和技巧。

通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對績效管理認(rèn)識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達(dá)成一致，比如對于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認(rèn)識，對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

做績效管理其實(shí)我們把它想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因?yàn)槿鄙偬�多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司

現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程�？偨Y(jié)此次培訓(xùn)，概括為以下幾點(diǎn)體會:

1、創(chuàng)建“追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價(jià)值取向，從細(xì)小處做起，從粗框架到細(xì)滲透，唯一要的就是行動。做了才能有效果。只在公司普遍達(dá)成這種價(jià)值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標(biāo)的執(zhí)行。

2、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門，績效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門共同愿景的結(jié)果，明確績效管理的主體才能體現(xiàn)“整體”這一概念。3、KPI（關(guān)健績效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門考核指標(biāo)來設(shè)定，而應(yīng)是以部門之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區(qū)。在此借一培訓(xùn)時所用例子可以很好的說明，美國西南航空有一個考核飛機(jī)利用率的指標(biāo)為：飛機(jī)從降落到重新起飛的時間的考核指標(biāo)。這個指標(biāo)就是將地勤部門與機(jī)修部門的共同任務(wù)融為一體。避免了互相之間的相互扯皮。當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定因公司業(yè)務(wù)的不同而不同，但有智慧地設(shè)定可融合的指標(biāo)是績效管理成敗的關(guān)鍵因素之一。

4、搭建并保持透明與開放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機(jī)制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無處不在的提醒很重要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作并做出卓越業(yè)績的事情。如果公司在崗位職責(zé)或是部門職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決定了與公司整體目標(biāo)是并行還是背道而馳二種結(jié)果。如何定義部門及崗位職責(zé)？以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來進(jìn)行界定，并且取其融合部分作為KPI（關(guān)健績效指標(biāo)）。

6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實(shí)現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實(shí)行滾動預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以年度預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對未實(shí)

現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期各月。加強(qiáng)預(yù)算實(shí)現(xiàn)有緊迫感。

7、績效的設(shè)定的要透明，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責(zé)定義，有個人的承諾，有清晰的考核KPI，有明確有績效薪酬計(jì)劃。形成透明公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績效主體當(dāng)事人對所有人、財(cái)、物的目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進(jìn)建議。

9、作為部門經(jīng)理人，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工（接班人或儲備人員）同等重要。只有帶動員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實(shí)現(xiàn)。

10、運(yùn)用信息化的手段去更好的、更及時的工作。隨著社會的發(fā)展及信息的迅間萬變，沒有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證透明、及時，公正起到很大的作用。11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它應(yīng)是包括財(cái)務(wù)績效，顧客價(jià)值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。

下面是我對公司在建立績效考核制度的一些建議:

1、KPI的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司

的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去,如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2、各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進(jìn)行制定,即自上而下,還應(yīng)該考慮左右結(jié)合,比如一個部門的績效考核指標(biāo),除了上級參與制定外,還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定,因?yàn)橐粋�部門的工作可能會影響其他部門的工作,這樣在制定指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題,從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向；3、在制定績效考核指標(biāo)時,需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來制定,比如我們公司提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4、績效考核實(shí)施的過程中,應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策,避免在績效考核的過程中走樣。

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