結(jié)算中心在加強集團企業(yè)資金管理中的作用

結(jié)算中心在加強集團企業(yè)資金管理中的作用

摘要：本文通過分析現(xiàn)代集團企業(yè)在資金管理上遇到的普遮性問題,提出以資金結(jié)算中心為主體的資金管理解決方案,并對資金結(jié)算中心的管理模式和運作流程做了探討。

關(guān)健詞：集團資金結(jié)算中心豐來,隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間的資允重組力度進一步加大,企業(yè)規(guī)模迅速擴張,集團公司大量涌現(xiàn),但隨之而來的卻是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資金管理制度建設(shè)的相對滯后,其突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛”,資金結(jié)算管理“散”,監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面,這些與企業(yè)改革和發(fā)展的要求不相適應(yīng)。

一、集團資金管理面臨的問題分析、預(yù)算制度虛,資金管理亂。目前仍有相當多的企業(yè)沒有建立健全預(yù)算管理制度,導(dǎo)致經(jīng)營決策沒有依據(jù),大多數(shù)時候靠拍腦袋。而有些企業(yè)雖然表面上建立預(yù)算制度但并沒有把預(yù)算作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù),編制不嚴謹,修改更隨意,使預(yù)算成為擺設(shè)。由此導(dǎo)致資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,隨意性大,使用混亂,占用不盡合理,挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生,導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡,支付能力不足,企業(yè)要么靠借新還舊來維持經(jīng)營,要么面臨倒閉的困境有的企業(yè)預(yù)算不切實際,指標不科學(xué),缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù),成本費用約束軟弱,應(yīng)攤不攤,該提不提,盈虧不實有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少,但大部分是應(yīng)收賬款,導(dǎo)致大量的不良資產(chǎn),長期掛賬,資金運作極度困難,時常難以支付到期的債務(wù)。

無法時資金使用過程監(jiān)督、控制,對結(jié)果的考核沒有力度。企業(yè)資金的流向不清楚,與控制脫節(jié),小金庫、體外循環(huán)現(xiàn)象嚴重,事前沒有必要的控制或者控制不嚴,事后審計監(jiān)督僅僅是走過場,缺乏可行的考核辦法。例如有的企業(yè)對子公司的投融資情況、資金收支、對外擔保等或有負債、利潤分配等重大決策信息掌握不全,投資決策隨意性大。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對本單位財務(wù)狀況說不清,財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解,且處于從屬地位,加上內(nèi)部審計制度不健全,社會審計受利益驅(qū)動走過場,很多時候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù),造成“財務(wù)管理跟著會計核算走,會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”,財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后,資金跑冒滴漏依然嚴重。

資金分散經(jīng)營,使用效率低下。由于企業(yè)集團內(nèi)部多級法人的結(jié)構(gòu),導(dǎo)致資金在各級法人單位中分散占用,有的企業(yè)資金過剩卻苦于沒有好的投資項目,而有的企業(yè)卻因資金緊張在經(jīng)營上捉襟見肘,從整個集團看一方面存在富余的資金,而另一方面外部貸款卻又居高不下,造成極大的浪費和過高的成本。例如有的企業(yè)子公司多頭開戶,資金失控,沉淀嚴重。一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千。若一個戶頭上一萬元,幾百個戶頭就是上千萬。

管理方式和手段落后。許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況,不能利用先進的信息技術(shù)。會計核算隨意性大,而財務(wù)報表編制又不實,加上受不規(guī)范的人為因素影響等,導(dǎo)致信息嚴重失真,合并的會計報表掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況和突出問題。特別是由于許多集團尚本建立必要的電子計算機財務(wù)信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng),集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài),信息滯后、效率低下的問題十分突出。

二、建立集團資金結(jié)算中心控制資金流動針對集團資金管理面臨的問題,其原因總結(jié)有以下兩點一是缺乏集中管理的體制。隨著最近幾年集團的迅速發(fā)展和擴張,過去的分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求,企業(yè)內(nèi)部管理對集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠,集團內(nèi)部難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度,投融資雖然有所限定,但難免各自為政,資金結(jié)算、對外支付自行其事,存在內(nèi)部二角債現(xiàn)象,預(yù)算與控制脫節(jié)。

二是管理的手段和方式不能適應(yīng)集團高速發(fā)展的需要。目前集團采用的傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革,雖然有些下屬企業(yè)的信息化建設(shè)比較早,但由于手段的落后致使企業(yè)難以及時了解市場需求的變動情況和經(jīng)營決策所需要的數(shù)據(jù),運營成本構(gòu)成不清,控制不力,傳遞不暢,應(yīng)變能力差,企業(yè)內(nèi)部形成一個個封閉的信息孤島,數(shù)據(jù)流動不暢,利用價值低,無法實現(xiàn)集團的集中管理,缺乏有效的手段來實施監(jiān)督和控制。因此解決辦法是對集團資金進行集中管理,做到資金的集中計劃、集中控制、集中籌措,“你的錢,我看著你花”。集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢,現(xiàn)在集團企業(yè)越來越向大型化發(fā)展,以核心企業(yè)為中心通過參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),由此形成生產(chǎn)能力和技術(shù)能力極強的企業(yè)聯(lián)合。在這種發(fā)展趨勢下必然導(dǎo)致經(jīng)營多元化、成員多元化、文化多元化和結(jié)構(gòu)層次化。在集團內(nèi)部如何把握好集權(quán)與分權(quán)的度成為問題的焦點。

在此,我們倡導(dǎo)的集中管理模式不等于集權(quán),我們講的集中是要為集團企業(yè)建立一種管理體系和機制,形象的說就是在集團內(nèi)部制定好游戲規(guī)則標準體系基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范,放權(quán)給下屬單位,放權(quán)的同時要強化監(jiān)管職能和力度,要能夠?qū)崟r而全面的了解下屬單位真實的運行狀況。承擔資金的監(jiān)管和運作的部門就是資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的,辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸業(yè)務(wù)管理的專門機構(gòu)。它是一個獨立運行的職能機構(gòu)。成立資金結(jié)算中心,應(yīng)該有一個正確的定位從組織機構(gòu)設(shè)置上看,資金結(jié)算中心應(yīng)該單獨設(shè)置,和會計部門平行。

資金結(jié)算中心不應(yīng)作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體。因為結(jié)算中心資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益在很大程度上依賴于各分子公司的經(jīng)營去實現(xiàn),資金結(jié)算中心不同于集團公司下的財務(wù)公司運作模式,若資金結(jié)算中心以盈利為目的,則它的利益可能一與公司整體利益相沖突,從而有悖于公司的總體經(jīng)營目標。資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身,通過“結(jié)算管理”與“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作。資金結(jié)算中心的主要職能是、統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調(diào)劑集團公司及所屬單位的資金。統(tǒng)一辦理集團公司及所屬單位的對外融資。負責審核、發(fā)放集團公司及所屬單位的內(nèi)部貸款。負責對集團公司及所屬單位存、貸款業(yè)務(wù)的對賬及內(nèi)部計息。按預(yù)算劃撥所屬單位的成本費用支出,并進行監(jiān)督。集中辦理集團公司及所屬單位的收人和內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。監(jiān)督集團公司的對外投資業(yè)務(wù),負責集團公司對外投資資金的籌措與回收。對經(jīng)集團批準的子公司超預(yù)算資金支出進行撥付與監(jiān)督。其他與資金管理、運用有關(guān)的業(yè)務(wù)。

資金結(jié)算中心從資金控制力度上可以分為三個層次賬戶限額管理、收支兩條線管理和集中結(jié)算管理。在實際的業(yè)務(wù)中,這二種模式可能互有交叉。賬戶限額管理內(nèi)部結(jié)算單位在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,同時保留銀行賬戶,資金結(jié)算中心對內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶余額規(guī)定最高限額,超出限額部分必須及時上劃到資金結(jié)算中心銀行賬戶,作為內(nèi)部存款記入內(nèi)部結(jié)算單位在資金結(jié)算中心的賬戶,資金結(jié)算中心負責對內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶進行審計監(jiān)督。內(nèi)部結(jié)算單位之間的往來直接通過資金結(jié)算中心結(jié)算,對外部的結(jié)算可以通過資金結(jié)算中心,也可以通過內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶辦理。

收支兩條線管理內(nèi)部結(jié)算單位在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,同時在資金結(jié)算中心指定協(xié)作銀行分別開設(shè)收人賬戶和支出賬戶,收入賬戶反映各內(nèi)部結(jié)算單位各項收人及上存資金結(jié)算中心的款項,其所有收人必須通過收人賬戶直接上存到資金結(jié)算中心支出賬戶是基本賬戶,反映資金結(jié)算中心撥入款項和本單位各種支出。除以上兩種賬戶以外的銀行賬戶,一律取消。協(xié)作銀行根據(jù)與資金結(jié)算中心的協(xié)議,每日或定期將各內(nèi)部結(jié)算單位的收人賬戶余額上劃到資金結(jié)算中心的銀行賬戶。各內(nèi)部結(jié)算單位的支出款項由資金結(jié)算中心根據(jù)內(nèi)部結(jié)算單位上報的資金計劃定期下?lián)苤林С鲑~戶,對下貨款及資本性等支出,可以根據(jù)內(nèi)部結(jié)算單拉的申請下?lián)堋?/p>

集中結(jié)算這種模式取消了內(nèi)部結(jié)算單位的所有銀行賬戶,內(nèi)部結(jié)算單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,所有的內(nèi)部、外部結(jié)算均由資金結(jié)算中心代為辦理。

三、結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部結(jié)算過程內(nèi)部結(jié)算由付款單位通過填報內(nèi)部付款申請單發(fā)起也可選擇由收款單位發(fā)起,經(jīng)過結(jié)算中心審核和收款單位確認后,在結(jié)算中心進行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬,并打印到賬通知單和支付通知單,供收款單位和付款單位人賬。

對于貨物交易,收款單位通過查詢得知款項到賬或收到資金結(jié)算中心的到賬通知單后,即可安排發(fā)貨。

外部收款過程在收款單位收到外部單位的結(jié)算票據(jù)或銀行到賬單后,提交給資金結(jié)算中心,經(jīng)資金結(jié)算中心審核驗證后,記入收款單位的內(nèi)部存款賬戶,并打印收款單位內(nèi)部賬戶的到賬通知單,供收款單位人賬。

外部付款過程內(nèi)部結(jié)算單位提出外部付款申請,由資金結(jié)算中心根據(jù)申請單位的賬戶余額以及資金預(yù)算決定是否批準賬戶余額由結(jié)算中心制定透支政策控制,資金預(yù)算每月由結(jié)算單位上報結(jié)算中心,在確認付款后通過開具銀行票據(jù)匯票、支票或者直接通過協(xié)作銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)完成,同時在結(jié)算中心減少付款單位的內(nèi)部賬戶余額,并打印支付通知單,交由付款單位入賬。

內(nèi)部借款過程內(nèi)部結(jié)算單位提出內(nèi)部借款申請,資金結(jié)算中心根據(jù)申請單位的信用等級和歷史借款情況決定是否批準,批準后由申請單位和資金結(jié)算中心簽訂內(nèi)部借款合同,結(jié)算中心根據(jù)合同發(fā)放借款,借款發(fā)放到借款單位的內(nèi)部賬戶,同時打印內(nèi)部賬戶到賬通知單,交由借款單位人賬。

資金占用費計算過程資金結(jié)算中心根據(jù)設(shè)定的計息周期也可指定任意期間對內(nèi)部存款利內(nèi)部借款計算資金占用費,資金占用費直接轉(zhuǎn)入內(nèi)部結(jié)算單位的內(nèi)部賬戶,同時打印利息通知單,供內(nèi)部結(jié)算單位人賬。

擴展閱讀：集團財務(wù)結(jié)算中心資金管理

集團財務(wù)結(jié)算中心資金管理

企業(yè)資金管理，簡稱ECM（EnterpriseCashManagement），是專注于企業(yè)的資金流、結(jié)算、資金調(diào)度和運作管理的信息管理系統(tǒng)。資金管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，處于企業(yè)整個管理體系的中心位置，強調(diào)對企業(yè)資金流的控制，側(cè)重加強和完善資金在企業(yè)的內(nèi)部循環(huán)，調(diào)劑余缺、放大效益。作為企業(yè)運轉(zhuǎn)的“心臟”，提高資金管理水平的方法和技術(shù)手段歷來是企業(yè)管理的主要研究方向，也是企業(yè)管理者追求的目標。

企業(yè)管理體制決定了資金管理的模式，有什么樣的管理體制就有什么樣的資金管理模式與之適應(yīng)�，F(xiàn)代企業(yè)更傾向于集權(quán)管理，利用財務(wù)結(jié)算中心達到控制下屬企業(yè)，保障集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的貫徹和實現(xiàn)。一、結(jié)算中心的作用

財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部成立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構(gòu)，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務(wù)。其功能主要包括以下幾點:（一）強化集團資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金。（二）內(nèi)部監(jiān)控

（三）減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用。

（四）提高企業(yè)對外信貸信用等級，擴大信用。二、結(jié)算中心資金管理的幾種模式（一）模擬市場的內(nèi)部銀行管理模式（二）緊密型企業(yè)集團的管理模式（三）松散型企業(yè)集團的管理模式（四）非工業(yè)企業(yè)的資金管理模式（五）企業(yè)資金管理趨向混合模式三、企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)在結(jié)算中心的應(yīng)用

目前大多數(shù)結(jié)算中心在業(yè)務(wù)處理上使用了軟件，其中一部分采用的是自編結(jié)算軟件，大部分企業(yè)是購買商品化結(jié)算軟件。應(yīng)用商品軟件的結(jié)算中心，基本上實現(xiàn)了業(yè)務(wù)單據(jù)的套打替代手工填制，一單錄入（業(yè)務(wù)單據(jù)）記賬憑證和賬表自動生成的功能，以及賬戶計息、賬戶清算、各種中間業(yè)務(wù)收費的核算、余額分析等�，F(xiàn)實中，計算機替代手工在規(guī)范業(yè)務(wù)程序、內(nèi)部控制、快速算賬、記賬、出賬和減少人員勞動強度方面發(fā)揮了積極作用。需要特別指出的是，一些企業(yè)在信息化過程中存在一些認識上的誤區(qū)。比如認為企業(yè)上馬ERP軟件后不需要再額外購置資金管理軟件了，把ERP軟件想成是一個包治百病的靈丹妙藥。

ERP源于MRP-II⑤，最早應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)制造管理，核心是物流，主線是計劃，后來為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，又相繼引入了財務(wù)管理、人力資源管理和供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)等內(nèi)容。從ERP的發(fā)展軌跡看，它是一個由外向內(nèi)，先從生產(chǎn)計劃管理入手，而后向財務(wù)管理進而向全面企業(yè)管理滲入的一個逐漸擴容的系統(tǒng)。該系統(tǒng)至今沒有將企業(yè)資金鏈的管理獨立出來，一方面說明ECM思想和技術(shù)的創(chuàng)新性，另一方面也說明ERP系統(tǒng)仍處于一個不斷完善的過程，需要補充新的東西以不斷適應(yīng)企業(yè)管理發(fā)展的新需要。

企業(yè)上馬ERP軟件與實施ECM并不矛盾，就像企業(yè)配置硬件一樣，各種硬件共存于一個網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)鍵是它們之間的銜接。從投入成本與收效時間來看，實施ECM軟件反而更具優(yōu)勢，有條件的企業(yè)應(yīng)該盡早上馬ECM軟件。（一）企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)在實踐中面臨的問題1、企業(yè)內(nèi)部往來中的異地結(jié)算問題

2、企業(yè)對資金統(tǒng)一使用集中管理所面臨的問題3、企業(yè)外部結(jié)算與內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的業(yè)務(wù)銜接問題4、企業(yè)對資金監(jiān)控和頭寸管理面臨的問題（二）改善企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)的對策

1、結(jié)算中心的結(jié)算軟件升級換代，實現(xiàn)網(wǎng)上結(jié)算2、商業(yè)銀行加快系統(tǒng)改造進程，創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品3、結(jié)算中心網(wǎng)銀與商業(yè)銀行網(wǎng)銀實現(xiàn)互聯(lián)互通4、逐步消除企業(yè)資金鏈中信息傳遞的盲點5、構(gòu)建敏捷、互動的企業(yè)資金管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)

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