寫字樓物業(yè)管理有高招

寫字樓物業(yè)管理有高招

隨著太原市的經濟發(fā)展，物業(yè)管理公司的作用顯得更加重要。然而很多太原市寫字樓開發(fā)企業(yè)對選聘物業(yè)管理公司重視不夠。近日，筆者走訪了山西國貿中心的莊經理，就物業(yè)管理的一些問題為您支招A物業(yè)管理公司的重要性

現(xiàn)在太原市有些寫字樓的開發(fā)商企業(yè)，還沒意識到有經驗的物業(yè)管理公司在項目前期開發(fā)中的重要位置和作用。而北京、上海等開發(fā)企業(yè)，在早期就請一些有經驗物業(yè)管理公司來介入。因為我們現(xiàn)在是市場經濟，我們是從終端客戶需求往后倒退，往往是有經驗的物業(yè)管理公司最了解終端用戶的需求。一些樓宇的布局，如果請有經驗的管理公司進行前期策劃，只花很少的錢，但是起的作用非常大。所以說物業(yè)管理公司在整個寫字樓的開發(fā)過程中進入得越早，就越好。

B寫字樓開發(fā)要有計劃

我們現(xiàn)在看一些樓盤，從物業(yè)管理角度來說，應該看得更遠一些。因為物業(yè)管理是長期的，特別是日后給客戶提供各種服務，必須要滿足一些設備上的功能。現(xiàn)在我們可以看到很多樓做得很花哨，有很多不必要的裝飾物，很多樓是奇形怪狀，有的樓頂是斜面的，追求建筑上藝術美。但問題是我們往往在追求這些美的過程往往犧牲日后維修、保養(yǎng)這些最主要的關鍵的環(huán)節(jié)。

C物業(yè)管理公司的電梯問題

省城寫字樓的電梯問題非常突出。往往有這么幾個情況，一個是電梯數(shù)量太少，很多開發(fā)企業(yè)開發(fā)商還沒有認識到電梯的數(shù)量對樓本身的價值起著很關鍵的作用，電梯數(shù)量的合理對這個樓本身的價值來說起著很關鍵的作用。因為現(xiàn)在生活節(jié)奏非�？�，工作節(jié)奏非常快，客戶沒有耐心在電梯間里等電梯。還有一個，有一些項目沒有考慮放置貨梯，因為任何大廈都有一些東西搬進搬出，比如辦公設備、家具等，如果客貨混用，勢必給大廈帶來很多管理問題。我們不僅要考慮電梯，還要考慮電梯的區(qū)域�，F(xiàn)在有些開發(fā)商不重視這個問題，貨梯實際上跟客梯在一個區(qū)域里面，這會給以后的管理帶來一系列問題。

D寫字樓的軟環(huán)境也很重要隨著人民生活水平日益提高，寫字樓的軟環(huán)境也很重要（停車位和地段）。寫字樓停車位在樓盤中越來越突出。從寫字樓角度來說，我們一方面考慮停車位，同時要考慮交通等問題，寫字樓說它最重要的是地段。寫字樓什么最重要，你要把國貿中心放在位置不好的地段，肯定他的地段價值就不像現(xiàn)在這么高。同樣建筑，同樣人管理，它會大打折扣，我們很多樓做的是不錯的，但是價格上不去，為什么？因為他的地段不對。所以我們在考慮地段的時候，我們講的低端要考慮其他影響因素，比如我周圍的交通等等。

E寫字樓功能性問題

寫字樓的功能性是選擇能為這個大廈提供必要的辦公、商務服務的機構設施，包括一些快遞公司餐廳，健身康樂設施、會議室、商務中心、小型超市等等，同時在樓內配套有一些開發(fā)商沒有注意到的，例如通風口、照明系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、樓的中央空調系統(tǒng)�？赡馨牙�圾間、茶水間忽視掉，所以設計時要考慮。

總結

對于太原寫字樓開發(fā)商來說，一方面一定要注意提前選好物業(yè)管理公司，另一方面一定要有前瞻性，要用發(fā)展的眼光來看，因為一個建筑物蓋好了，最少要存在50年以上，建筑物我們叫遺憾的藝術，所以從這一點來說，我們希望開發(fā)一個項目要多一些時代特征。如果有好的物管公司的參謀，這樣就可以使一些開發(fā)企業(yè)少花一些冤枉錢。

相關鏈接：

什么是物業(yè)管理？物業(yè)管理是物業(yè)管理企業(yè)接受房屋產權人或業(yè)主委員會的委托，依照物業(yè)管理合同或協(xié)議，對已投入使用的各類房屋建筑和附屬配套設施及場地進行管理。同時對房屋區(qū)域周圍的環(huán)境、清潔衛(wèi)生、安全保衛(wèi)、公共綠地、道路養(yǎng)護統(tǒng)一實施專業(yè)化管理，并向住用人提供多方面的綜合性服務。物業(yè)管理是集管理、經營、服務為一體的有償勞動，它按照社會化、專業(yè)化原則進行管理。

二、選聘物業(yè)管理企業(yè)的方法

選聘物業(yè)管理企業(yè)應引進市場經濟條件下的競爭機制，以公開招標方法為主，以議標方法為輔。實行公開招投標方式選聘物業(yè)管理企業(yè)，一般程序如下：1．成立招標評審組。在政府房地產主管部門監(jiān)督指導下，小組成員聘請有關部門人員和物業(yè)管理專家組成。

2．向社會發(fā)布招標公告。通過新聞媒體向社會公開發(fā)布招標公告。

3．編制招標書。招標書主要內容有：A．擬招標的物業(yè)基本概況。包括占地面積、建筑面積、房屋類型與數(shù)量、公用設施、場地情況等；B．物業(yè)管理內容；C．對招標的有關說明如物業(yè)管理委托期限、物業(yè)移交日期，向物業(yè)管理企業(yè)提供的條件。

4．對投標單位進行資質審查。從中選擇確定符合條件的物業(yè)管理企業(yè)參加投標。5．投標申請書的報送、開標、定標。參加投標的單位，應在規(guī)定的報送招標工作成立招標評審組，投標書截止日期前將投標申請書密封后送達符合條件的物業(yè)管理企業(yè)。采用審查和評審各投標單位的標書，確定中標單位。

6．簽訂物業(yè)管理委托合同。中標單位中標后與委托方正式簽訂物業(yè)管理委托合同，開始實施對該物業(yè)的管理。

三、監(jiān)管物業(yè)管理公司的方法

1．制度監(jiān)督。對物業(yè)公司日常制度化的工作進行監(jiān)管。例如：保安24小時值班巡邏制度、機電設備的維修保養(yǎng)制度、車輛保管制度等，檢查各項制度是否落實，有無漏洞，發(fā)現(xiàn)問題有無立即整改。

2．工作例會。業(yè)主委員會應每月召開與物業(yè)公司的例會，及時反映居民的意見，做好“橋梁”工作。

3．物業(yè)管理制度。建立規(guī)范的物業(yè)管理制度要做好以下幾方面的工作：一是權力不能過分集中，防止濫用權力，導致腐敗；二是要有全面體現(xiàn)私權自治的物業(yè)管理立法并以此為基礎建立物業(yè)管理法律制度；三是在業(yè)主權利行使、物業(yè)維修基金使用、財務監(jiān)管、物業(yè)公司聘用等關鍵問題和關鍵環(huán)節(jié)上要有詳細的規(guī)定；四是激勵全體業(yè)主的權利意識，關心小區(qū)物業(yè)管理。

(來源：山西新聞網山西日報網絡編輯：趙芳)

擴展閱讀：教你管理經銷商的高招

教你管理經銷商的高招(1)

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經銷商承擔著從生產廠家和消費者之間產品和資金轉移的功能，所以如何有效管理經銷商一直是中國營銷界和生產企業(yè)非常關心的課題。

關注經銷商的利益

這是有效管理經銷商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是經銷商和生產企業(yè)合作維系的唯一紐帶。但是真正關心經銷商利益的企業(yè)和營銷人員又有幾個呢？試問我們的企業(yè)每年都在制定企業(yè)的銷售目標和利潤目標，然后把目標分解給經銷商，但是誰有幫助他們制定出每年應該從經銷產品中獲取的利潤目標呢？當然企業(yè)會講經銷商賺多少錢是經銷商的事。企業(yè)的營銷人員每月每年都在為自己的銷售任務忙碌，每個月底都在想辦法讓經銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，擔心自己完不成任務拿不到獎金。試問有誰知道和關心過經銷商本月能夠賺多少錢？我們考慮過經銷商經銷我們產品能夠獲取哪些利益了嗎？

許多企業(yè)提出經銷商是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，筆者很贊成這種提法。但是既然是合作伙伴，那么雙方就應該是平等的。那么企業(yè)和營銷人員連經銷商經銷我們的產品能夠獲取什么利益，能夠賺取多少利潤都搞不清楚，怎么能講經銷商是我們的合作伙伴呢？筆者講到這，恐怕就會有人不愿意了。會講我們是名牌產品，經銷商經銷我們的產品肯定會獲取利益，肯定會賺錢，要不經銷商怎么會給我們合作呢？是啊，經銷商經銷我們的產品可能會獲取利益、利潤。但是我們?yōu)槭裁匆�要求經銷商對我們忠誠？為什么在經銷商要經銷利潤高的競品時，我們又要橫加干涉呢？為什么我們要指責客戶越來越不好管理，越來越不合作了呢？根本原因只有一個，那就是我們忽視了經銷商的利益管理。因為追求利益最大化不僅是企業(yè)的目標也是經銷商的目標。

經銷商如何從經銷的企業(yè)產品中利益最大化也應該是企業(yè)研究的最重要的和首要的工作。經銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經銷商合作的紐帶，而且也是確保經銷商忠誠度和加大企業(yè)產品推廣力度的根本。經銷商的管理絕對不應該停留在對經銷商的利用和控制上。

那么企業(yè)和營銷人員怎么做好經銷商的利益管理呢？

1、要首先搞清楚經銷商經銷我們的產品希望獲取那些利益、利潤。

2、我們有哪些措施是為了確保經銷商的利益的，有效嗎？

3、我們在什么情況下會損害經銷商的利益。

4、經銷商利益管理最重要的是經銷商的利潤管理。像關心我們的銷量一樣關心經銷商的利潤。

5、在給經銷商制訂年度和月度銷售目標時，幫助經銷商制定年度月度利潤目標，然后圍繞這些目標制定營銷策略。

6、在分析銷售目標是否完成時，也分析經銷商的利潤目標是否完成。企業(yè)和營銷人員應該把經銷商經銷產品虧損視為恥辱。滿足經銷商的需求就是滿足自己

經銷商除了利益需求外，還有各種形形色色的需求，這都是需要企業(yè)和營銷人員研究和管理的重要工作�？梢哉f一個企業(yè)和營銷人員如果能夠準確知道經銷商的需求并能夠滿足的話，那么經銷商的管理就不會有任何問題。

*那么企業(yè)和營銷人員該如何去管理經銷商的需求呢？

1、建立和經銷商暢通的信息交流溝通平臺，從中發(fā)現(xiàn)經銷商的需求。例如現(xiàn)在許多企業(yè)已經通過網絡、內部報紙雜志、熱線電話和經銷商建立信息交流溝通平臺。

2、對于經銷商的需求，企業(yè)要備案，并由專門部門和專人負責。

3、對于經銷商的共性需求，企業(yè)能夠滿足的，要通過企業(yè)的共同努力去滿足。例如：提出“產品老化要更新?lián)Q代”的需求；希望企業(yè)召開經銷商大會；希望在企業(yè)報紙雜志設置經銷商專欄；希望接受企業(yè)培訓……

4、對于經銷商的個性化需求，需要企業(yè)去滿足的，企業(yè)要盡力去滿足；需要營銷人員去滿足的，安排營銷人員去滿足。

5、營銷人員在日常的工作中也要學會發(fā)現(xiàn)經銷商的需求并盡可能去滿足。千萬不要認為有些工作不是自己職責范圍內的事就不去做。例如有的經銷商有讓營銷人員幫助其做規(guī)劃方案的需求，經銷商的小孩學習不好，希望別人幫助輔導小孩的需求，許多企業(yè)的營銷人員都是科班出身，完全可以利用工作之余去滿足經銷商的這些需求。經銷商不僅會對營銷人員非常感激，而且全力支持營銷人員的工作。

其實企業(yè)和營銷人員通過對經銷商的需求管理，可以幫助經銷商獲取利潤之外更多的附加值。筆者給營銷的定義是營銷就是通過滿足營銷對象的需求從而滿足自己需求的過程。企業(yè)和營銷人員千萬不可認為自己為了滿足客戶需求而增加的付出。因為我們通過滿足經銷商的需求最終都會滿足我們自己的需求。除非你滿足的需求不是經銷商真實的需求或經銷商的心不是肉長的。

教你管理經銷商的高招(2)

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培訓培訓是需要引起高度重視的工作。隨著市場競爭的加劇，許多經銷商已經感覺到生意越來越難做，以前的經驗已經無法確保自己能在商場上做長勝將軍，因而充滿了對學習、調整和創(chuàng)新的渴望。但是他們整天忙于生意，沒有更多的時間去學習和創(chuàng)新，這時他們自然就會想到自己的伙伴自己代理產品的廠家。其實生產企業(yè)一般經營管理都比較規(guī)范，制度相對比較健全，許多企業(yè)都有自己專門的培訓部門。企業(yè)也必須意識到如何確保自己的經銷商能夠和自己同步成長，也是確保企業(yè)不斷發(fā)展和進步的重要因素。

*那么企業(yè)該如何開展經銷商的培訓工作呢？

1、了解經銷商有那方面的培訓需求。

2、企業(yè)的培訓部門可以專門設立經銷商培訓部門來負責經銷商的培訓工作。3、可以通過網絡、內部報紙雜志專門登載有關經銷商培訓的文章供經銷商參考。

4、可以召開局部經銷商培訓會議。

5、營銷人員個個都應該成為培訓師。企業(yè)的培訓部門在對營銷人員的培訓中應該把如何開展培訓作為培訓題目來對營銷人員進行培訓。

6、企業(yè)需要收集不同行業(yè)、不同企業(yè)經銷商的成功和失敗的案例和資料，因為這些都是經銷商培訓時的絕對好材料。

不要縱容經銷商

筆者不斷聽到有企業(yè)的營銷人員抱怨：自己經常給客戶面子，有的事自己違背著原則給客戶開綠燈，可結果客戶不但不領情，反而變本加厲，其實筆者分析后發(fā)現(xiàn)這都是營銷人員縱容經銷商惹得禍。

經銷商和企業(yè)的合作是建立在一定的游戲規(guī)則和制度規(guī)范之內的。經銷商一旦出現(xiàn)違反游戲規(guī)則和觸犯制度，就應該立即對其作出警告和作出相應的處罰。但是有的營銷人員礙于面子或是和經銷商關系走得太近，就裝聾作啞，不管不問。結果就會使經銷商認為違反游戲規(guī)則和觸犯制度是正常的事情，甚至認為游戲規(guī)則和制度只不過是騙人的東西，企業(yè)的管理根本上升不到遵守游戲規(guī)則和制度管理的高度。一旦等事情惡化到不可收拾的地步，你再想去管他和處理他，他不給你翻臉才怪呢。

就像經銷商拖欠貨款一樣，第一次他可能會不好意思，第二次他會有意拖延，到第三次他就會認為欠款是正常的事情，第四次恐怕就會肆無忌憚，會認為自己欠款有點少。這時你要求他不能再欠款，他會聽你的嗎？

所以企業(yè)和營銷人員在對經銷商的管理中一定要保持一定的距離，游戲規(guī)則就是游戲規(guī)則，制度就是制度，違反游戲規(guī)則和觸犯制度就要進行相應處理，否則縱容經銷商的苦酒就要自己咽下。

管好經銷商的下線客戶

筆者發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在對經銷商的管理過程中，很少的企業(yè)和營銷人員能夠真正做到管理經銷商的下線客戶，許多企業(yè)每年都在花費巨大的人力去統(tǒng)計企業(yè)的二批和零售客戶，但是水分很大，因為統(tǒng)計的最基本數(shù)據都是營銷人員來提供的，許多營銷人員為了應付企業(yè)突然下達的統(tǒng)計任務，就會匆忙編制一份名單交企業(yè)交差。

其實經銷商的下線客戶管理，是一項繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業(yè)和營銷人員平常要做好經銷商下線客戶統(tǒng)計和分析工作，而且也要注意經銷商下線客戶的增減情況和分析工作。

經銷商的下線客戶的統(tǒng)計和分析不僅幫助企業(yè)從宏觀上找到企業(yè)銷量增減原因和發(fā)現(xiàn)許多問題。而且企業(yè)和營銷人員也可以從中找出經銷商銷量增減的原因和發(fā)現(xiàn)管理中所出現(xiàn)的問題并以此來調整營銷策略。而且通過對經銷商的下線客戶管理，也是防止經銷商叛變的最好的方法，因為沒有那個經銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意的。

最難管理的經銷商繞開利益糾紛換個方式來溝通

201*年11月10日15:30新浪財經

供稿：博銳管理作者：潘文富

前段時間流行一個詞：“管理你的老板”，說老實話，這需要比較高的管理技術和藝術，大多數(shù)只有被老板玩的轉，很少有機會把老板玩的轉，不過，對于許多業(yè)務人員來說，這個還不是最難的，最難的是管理經銷商，不是一般的難啊。

難在那里？這與業(yè)務人員所處的位置有著密切的關系，按說這業(yè)務人員是廠家的

人，自然是占在廠家這邊的了，事實上，廠家的業(yè)務人員是站在廠家老板和經銷商老板之間的，甚至可以說是處于一個被雙方擠壓的狀態(tài)，為什么這么說呢？做過幾年業(yè)務的同行都知道，在對經銷商的管理問題上，廠家老板對業(yè)務人員在經銷商管理方面的要求幾乎是沒有止盡的，打款壓貨，再打款~~~同時還的要求業(yè)務人員監(jiān)控經銷商不能竄貨跨區(qū)銷售，不能兼做其他類似產品，對于業(yè)務人員所提報的各類市場費用投入請求，廠家老板還會懷疑這個業(yè)務是不是吃了經銷商的好處，才報上這么個單子，而不是真正的市場需求，。

而經銷商這頭呢？對廠家的業(yè)務人員是又愛又恨，經銷商總覺得業(yè)務人員對市場對經銷商的狀況了解只是停留在表面層次上，看不到問題的根源，也缺乏長遠和整體意識，有時候可能僅僅是因為業(yè)務人員為了自己的報告和績效上好看，而采取一些非常急功近利的行為，為了業(yè)務人員在廠家那里領到僅僅數(shù)千塊的獎金，而會讓經銷商倉庫里壓上幾百萬的貨，更有甚著，還有的廠家業(yè)務為了自己得到提升，采取一些虛假的哄騙手段，把所管轄的經銷商都鼓動起來搞形象工程，讓經銷商花費大量資金進行備貨和終端生動化，然后在這個主導的業(yè)務人員立功受獎，加薪升官，升調異處，給經銷商留下一個爛攤子，實在是讓經銷商老板們苦不堪言。

在日常的溝通中，經銷商對業(yè)務人員的意見也是不少，雙方總是談不來，核心原因也就是雙方對很多問題的理解不對稱，例如在市場的投入承擔問題上，例如雙方對市場的理解問題上，對長遠發(fā)展的看法上等等，畢竟經銷商老板與廠家業(yè)務人員所站的角度不一樣，雙方各自的經歷(經驗值)各不一樣，對問題的看法與理解自然是存在這樣或是那樣的不對稱。此外，有很多經銷商聽不進去廠家業(yè)務人員的話是出于另外一個原因，就是從心理接受不了廠家業(yè)務人員對自己在經營上的指導(或者說是指手畫腳)，原因也很簡單，廠家的業(yè)務人員一般年齡段多在二三十歲左右，從事業(yè)務工作也就幾年而已，而經銷商多是在三四十歲以上，生意閱歷達十年以上的比比皆是，在經銷商老板看來，你廠家業(yè)務人員憑什么指導我做生意呀？就憑你的學歷文憑？就憑你是廠家任命的職務？就憑你在學校學過的那點所謂市場營銷知識和接受過的專業(yè)培訓？做生意是能從書上學來的嗎？知道這做生意里面的水深水淺嗎？我在做生意的時候你還在讀小學呢，我一個月賺的錢是你的幾十倍，你憑什么指導我做生意？你有那么大本事嗎？真有那本事你不會窩在廠家拿那么三瓜兩棗一個月的工資了，早就自己當老板去了，再說了，我都是直接和你們廠家老板對話的，作為廠家老板策略的執(zhí)行人員，業(yè)務人員也就是個執(zhí)行命令和跑腿的，跟你費個什么話啊。

經銷商希望業(yè)務人員盡可能的體諒經銷商的情況，多向廠家爭取點政策和費用，而廠家老板又堅持要求業(yè)務人員對經銷商施加些壓力，爭取讓經銷商自己掏些腰包對市場建設進行投入，同時還要確保銷量只升不跌，這樣就把業(yè)務人員擠在中間，往往是折騰的兩頭都不是人。畢竟每個廠家的資源是有限的，若是有足夠市場費的話，還要這么多業(yè)務人員干嘛，投入業(yè)務人員這個人力成本，其實也就是從另一個方面節(jié)約更多的市場投入成本。從從經銷商這邊來說，要想讓經銷商聽話，作為廠家業(yè)務人員，就必須給經銷商帶來足夠的利益，估計不會有那個經銷商會傻到與能給他帶來足夠利益的廠家業(yè)務人員犯頂。誰跟錢過不去，這點，廠家的業(yè)務人員也清楚，有時候為經銷商爭取費用和政策，其實從某種意義上在是為自己爭取地位和受尊敬的感受。

問題是許多廠家的業(yè)務人員把這個利益問題理解的過于單一化了，以為只是費用和優(yōu)惠政策才是經銷商感興趣的利益，其實利益是多樣的，不僅僅是費用和政策，智慧和經驗也是一種利益，適合經銷商的智慧和經驗可以幫助經銷商更好的管理自己，在節(jié)約成本、預防風險、增加贏利、增加

競爭力等方面帶來直接或是間接的收益。

那么，這個智慧和經驗如何才能在廠家業(yè)務人員的手里轉換成利益呢？進一步說是轉換成經銷商感興趣的利益呢？在這里，我們把這些智慧和經驗統(tǒng)稱為知識利益。

1，什么是適合經銷商的知識利益，

現(xiàn)在許多經銷商雖說也是公司化形態(tài)，但與正規(guī)的公司管理方式還有很大區(qū)別，廠家業(yè)務人員所在書本和企業(yè)接觸到的管理系統(tǒng)是適合正規(guī)企業(yè)化的公司，并不適合經銷商，照搬企業(yè)的管理系統(tǒng)推薦給經銷商，基本上沒什么實用價值，還會被經銷商看成是帶有濃厚的書生氣。

2，如何來補充適合經銷商的智慧知識利益呢？

保持再學習，在學校學到的東西永遠是有限的，適合經銷商的知識利益集中在老經銷商、廠家的老業(yè)務人員、專業(yè)的經銷商問題專家等人的手里，積極的爭取與這些人的討教，積極參加相關的培訓，保持各類市場營銷書籍和網站的閱讀，將原來在學校學到的東西，與新學到的東西做一個有機的交融，逐漸形成一個較為清晰的整體的知識利益。而不是零散的。

3，如何解決經銷商信服度的問題

再好的知識利益，要想讓經銷商接受并承認其價值所在，首先必須引起經銷商的關注，產生興趣，然后才能言及就此問題展開與廠家業(yè)務人員的學習與商討。

引起別人關注的事件大體上可以分為兩種，一種是正面的，一種是負面的，某某某學雷鋒這種正面事件的自然傳遍率和引起關注的程度都比較有限，而某某是新時代的南霸天和劉文彩，這種事件傳播起來就快多了，在對經銷商的業(yè)務指導上也是同樣的道理，在進行正面的經銷商經營性事務的指導上，廠家的業(yè)務人員在經驗積累和觀察角度上自然沒有經銷商那么深厚和多元化，也就是說不具備比經銷商更強的賺錢能力，但是，由于廠家業(yè)務人員的信息來源和經歷較廣，對經銷商所出現(xiàn)的各類負面事故知曉的比較多，某某某經銷商被自己員工坑了，那家經銷商被政府部門查封了，某某某經銷商被下線客戶騙了等等，這些負面事件非常容易引起經銷商的關注和進一步追問，畢竟，前車之鑒，后事之師啊，誰也不希望這些事故出現(xiàn)在自己身上，并且隨著市場的復雜化，事故的類型也逐漸呈現(xiàn)多樣化的趨勢，許多事故的創(chuàng)新性是經銷商坐在家里怎么想也想不出來的。

及早的知道，及早的做好相關的安全防范措施，是每一個經銷商都會關注的重點，由于經銷商自己的視野和信息來源有限，這些信息的來源渠道和及時性自然不及廠家業(yè)務人員，如果廠家業(yè)務人員能有這方面的信息來源，是非常容易引起經銷商的關注和，并且，由于廠家業(yè)務人員所接觸的經銷商事故案例較多。所具備的觀察分析能力也要強過于經銷商，在這點上，完全可以作為指導經銷商工作的切入點。如果沒法證明你能給別人帶來利益，至少可以幫助別人躲避風險。

4，從員工到老板

在與經銷商接觸的初期，廠家業(yè)務人員干脆不把自己直接定位成能指揮經銷商的廠家業(yè)務人員，而是從幫助經銷商培訓其員工入手，畢竟，廠家的業(yè)務人員綜合所受的專業(yè)培訓還是比較多的，綜合素質比經銷商的業(yè)務人員是要強不少出來，這點也是經銷商所能肯定的，那么，廠家業(yè)務人員先別忙著指導經銷商，而是先從幫助經銷商業(yè)務人員提高工作能力入手，等于就是為經銷商培訓他的業(yè)務人員，這點上經銷商就很容易接受了，在獲得經銷商的認同和贊許后，再逐步過渡到對經銷商本身的指導上來就相對容易的多。

5.學習成本與收益學習肯定是有成本的，無論是跟隨老業(yè)務人員后面學習，還是花錢去聽專家講課，還是購買相關書籍，這都是要花費費用成本和精力成本的，但筆者認為，花成本學習這些實用性強，有實戰(zhàn)意義的東西很值得，甚至比學MBA都合算，因為，學習也是有收益的，除了利用所學到的技能有效的管理好經銷商，同時還能穩(wěn)固一個屬于你的的經銷商群體，這將對廠家業(yè)務人員今后的發(fā)展將打下一個良好的基礎。

像管理終端一樣管理二級經銷商

201*-9-3016:59:15全球品牌網洪仕斌

作為區(qū)域一線銷售人員，相信大家都能感覺的到，二級經銷商管理工作就像初做終端一樣多而雜、繁而亂擺在區(qū)域一線銷售人員面前，并且每一位二級經銷商，伴隨著區(qū)域的差異、性恪的差異、知識的差異等等參差不一的因素，造成了現(xiàn)今許多企業(yè)區(qū)域對于二級經銷商管理工作是一片空白。但對于每一位區(qū)域一線銷售人員，又無不是每時每刻都要面對著二級經銷商，那么我們有沒有合理的管理方法呢？

當每個區(qū)域一線銷售人員在注重終端管理的同時，是不是忽略了相互相存的渠道；當區(qū)域一線銷售人員注重消費者的習性的同時，是不是忽略了二級經銷商的管理。

對于終端，每個企業(yè)、每個區(qū)域一線銷售人員都在講“精細化終端”、“數(shù)據化終端”、“決勝終端”等等終端管理體系。那么對于二級經銷商呢？很多企業(yè)、區(qū)域一線銷售人員人想到的都是駕馭二級經銷商、控制二級經銷商、套住二級經銷商，而沒有真正的做到管理二級經銷商。

筆者剛下區(qū)域負責區(qū)域銷售時，就針對渠道的管理與開發(fā)，提出了“像做終端一樣做渠道”；而在些策略地牽引下，針對二經銷商管理，又提出了一個全新概念：“像管理終端一樣管理二級經銷商”�？梢哉f，終端管理對于我們每一位區(qū)域一線銷售人員都不陌生，如果我們區(qū)域一線銷售人員能把管理終端的手段，如：終端走訪、終端評比、終端互動、終端培訓、終端推廣、終端規(guī)劃等等終端管理行之有效的方法用在二級經銷商管理工作上，那么我們的二級經銷商肯定能管理好，二級經銷商管理好了，那么我們作為區(qū)域負責人天天關心的渠道通了，渠道通了自然終端就能勝出，終端勝出銷售就能提升！

為此，筆者結合自身從管理終端找出的管理二級經銷商的共同點，給予區(qū)域一線銷售人員在管理二級經銷商參考，從而讓我們更多的二級經銷商為企業(yè)的拓展奠定基礎！

一、經常做好二級經銷商走訪工作

我們每位區(qū)域一線銷售人員如能做到勤跑勤走訪，像走訪終端一要及時、整時、并呈計劃性，相信我們的二級經銷商對我們區(qū)域一線銷售人員又是另一種感覺�？梢哉f，對于很多區(qū)域，特別是大省份的區(qū)域，很多企業(yè)區(qū)域一線銷售人員都在采取遙控指揮我們的二級經銷商，甚至在一些偏遠區(qū)域，一些二級經銷商半年都見不到企業(yè)銷售人員，在這種情況下，我們二級經銷商怎能有信心與決心為企業(yè)全心投入！

其次，人的感情是在不斷認識與交談中升溫，而人的信任也在這種感情升溫的條件下建立。二級經銷商作為企業(yè)發(fā)展價值鏈的重要一環(huán)，其同樣需要區(qū)域一線銷售人員在人性中提供關懷！而這樣，只有區(qū)域一線銷售人員勤跑勤溝通，才能增加彼此了解與信任，才能促進彼此間的精誠合作，從而推動我們的銷售！

二、給予二級經銷商提供一個互動的平臺

我們每位區(qū)域一線銷售人員如能推動二級經銷商之間相互學習與交流，就能迅速提升二級經銷商的整體經銷素質，而這些必然是建立在區(qū)域一線銷售人員創(chuàng)造一個二級經銷商互動的平臺，有了這個平臺，我們每一位二級經銷商就能在互動中學習與提高，特別是二級經銷商彼此間的溝通，也能促成一些日常碰到銷售問題的解答。

其次，給予二級經銷商提供一個互動的平臺，也減少了一些二級經銷商在平時磨擦，增強他們彼此間的了解，促進二級經銷商在有序地條件下競爭。同時，也可以杜絕與消除一些對企業(yè)自身不利的小道消息傳播，如很多二級經銷商都認為要取得好政策，都要在與取得企業(yè)銷售人員的關系，而沒有這種關系的情況下，總認為取得政策不公平，有了這種互動平臺就可以讓我們二級經銷商坦誠相對，消除企業(yè)、二級經銷商之間的誤會，齊心協(xié)力做好每一個二級區(qū)域的銷售！

三、注重二級經銷商評比工作，掀起比、趕、超的氛圍

作為區(qū)域一線銷售人員，在做到勤跑勤溝通以及創(chuàng)造了二級經銷商互動平臺時，之后，在管理眾多二級經銷商時，肯定要賦予更多的方法，而以評比活動、樹標兵的形式，是最能掀起二級經銷商比、趕、超的氛圍�？梢哉f每一位二級經銷商都有上進心，都有做好本區(qū)域的意識！這就要有促動的方法，此時，這種小范圍的評比對于二級經銷商是最有效的，一是很多企業(yè)的評比活動，只限于一級代理商在企業(yè)全年營銷總結時才有，所以這種小型評比活動有針對性與促動性，也能讓二經銷商主動參與，因為這種活動二級經銷商跳一跳都能夠得著；二是做好這種小型評比工作，能營造小范圍的比、學、趕、超的氛圍，從而對我們二級經銷商的管理工作起到更大的作用！

其次，有評比，也會讓我們二級經銷商之間看到自身差距與不足，只有讓二級經銷商了解到自身的差距與不足，才能讓每一個二級經銷商做到有的放矢，同時，也更能激發(fā)二級經銷商的上進心，這樣二級經銷商肯定也會積極尋求迎頭趕上的方法。

四、努力做好二級經銷商的培訓工作

作為二級區(qū)域的經銷商，不管是從平時的溝通與接觸中，他們都與企業(yè)有所距離，所以很多二級經銷商要了解到企業(yè)的最新動態(tài)與相關的技術產品推出，區(qū)域一線銷售人員就是橋梁與培訓員，而這里面就賦予了我們每一位銷售人員的任務，就是要使自己走到哪里，就要把企業(yè)信息培訓到哪里，做到及時主動地給予二級經銷商一些企業(yè)動態(tài)信息的培訓，以及專業(yè)知識的培訓等等，讓我們每一位經銷商都能時刻與企業(yè)保持近距離的了解，只有這樣才會取得二級經銷商的忠誠度與全心地投入。

筆者記得一老總言得一席話：“人的成功就是影響力與影響力的較量”，作為區(qū)域一線銷售人員你能通過你的培訓影響到你的所轄區(qū)域的二級經銷商，那么你的二級經銷商將同樣會影響消費者，而能影響到消費者就必將會促進產品銷量地提升！五、加大二級經銷商的推廣，促進二級經銷商的信心

終端推廣對于每一位銷售人員，可以說手段極多。那么想過把此些手段用在激勵和促進我們經銷商的信心上嗎？其實作為經銷商推廣的模式和載體很多，每一家上規(guī)模的企業(yè)都有企業(yè)報，我們能不能用企業(yè)報紙給予我們二級經銷商的推廣，還有一些專業(yè)雜志也在樹立優(yōu)秀二級經銷商的欄目，而這些一線優(yōu)秀的二級經銷商的經銷產品經驗正是這類雜志急需的文章，因為這樣在做好二級經銷商地推介時，也會間接地推介了區(qū)域自身，可謂一舉兩得！

同時，我們也可以利用好自身區(qū)域載體進行經銷商推廣，如每次互動會議時，對一些做得好二級經銷商，可讓他們做一些經驗介紹與推廣，讓他們感覺到做一名優(yōu)秀二級經銷商的榮譽感，也讓我們每一位二級經銷商感覺到管理工作的規(guī)范性！

六、幫助二級經銷商做好區(qū)域經銷規(guī)劃

作為二級經銷商，很多都是處在市級區(qū)域的經銷，而這一部分的經銷商都是很多性質轉變過來的，有老業(yè)務員轉過來的、有夫妻店轉來的、有公務員下海的等等，那么其在專業(yè)上與行業(yè)熟悉程度肯定會有所欠缺，甚至其對自己區(qū)域的經銷情況，有些都會比較陌生。

針對上述情況，作為區(qū)域一線銷售人員，就應當從專業(yè)上給予他們的一些發(fā)展、規(guī)劃的建議，如本區(qū)競爭品牌地分析、品牌將來發(fā)展所占的區(qū)域銷量比例、如何做好區(qū)域立體式分銷、區(qū)域經銷長遠規(guī)劃等等這些讓我們二級經銷商能長遠發(fā)展的建議，從而賦予二級經銷商在經銷自身品牌的更強生命力，以此讓二級經銷商走得更遠更穩(wěn)！

綜上所述，二級經銷商管理跟終端管理一樣，只要我們每一位區(qū)域銷售人員能做到跟終端管理工作一樣細致、細心、用心、用力，就可以促進我們二級經銷商管理工作的順利開展，從而推動我們的銷售！

歡迎與globrand（全球品牌網）作者交流你的觀點或看法，洪仕斌，國內多家報刊、雜志、網站特約撰稿人，在各大媒體發(fā)表文章達200多萬字。從事過家電行業(yè)多個崗位，對家電行業(yè)的文案創(chuàng)意、品牌規(guī)劃、公關傳播、銷售管理、戰(zhàn)略規(guī)劃以及行業(yè)觀察等方面頗有見解。遵循的道理是：“社會是人生課堂，市場是天然良師，與時俱進是強大動力”。歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯(lián)系電話：，電子郵件：hsb1107@tom.com

經銷商：你的未來不是夢！

201*-11-2211:43:14全球品牌網馮啟

原載于《糖煙酒周刊》

在市場競爭日趨激烈、產品同質化嚴重、缺乏強勢品牌和核心技術的大形勢下，渠道的競爭顯得日趨重要，于是深度營銷、渠道下沉、掌控終端等很多新生事務層出不窮。經銷商這個群體要生存要發(fā)展，獲得自己最大的利潤價值；廠家要在激烈的拼搶中追求最大精益化，二者的矛盾要求相對弱勢的經銷商有所調整，與時俱進，于是一個關乎經銷商命運和前途的嚴峻課題鮮明的擺在我們的面前。

終端攔截、反終端攔截；渠道下沉，構建平臺；廠家的SALES開進縣城，奔赴農村，占領城鎮(zhèn)；在這一系列的營銷資源的整合過程中，很多經銷商被邊緣化了，不是淪為沒有支配權的配送商，就是就范為單純的服務商，當然還有的不走運被廠家徹底革命了。當然還有很多還在與廠家“密切配合的經銷商不停的喟嘆真的好累，時事變遷曾經的輝煌不再。而廠家面對殘酷的市場競爭似乎總是感覺經銷商不懂他的心，政策執(zhí)行力度不夠，市場的精細化程度不夠，網絡不夠密集等等，嗔怪不滿之情緒總是此起彼伏。只要二者進行合作，這種矛盾是在一定程度上必然存在的，筆者8年的營銷實踐中還沒有看到管理有序的廠家與經銷商之間非常和諧的，象人們形容的魚水情深般的廠商關系。如果有那就是一個十分原始的小廠家，活躍在城鄉(xiāng)接合部的游擊隊伍，生產的產品如何就更難說了，對經銷商的畢恭畢敬，安撫懷柔就不奇怪了。倒是很多人把廠商關系比作驢和蘿卜，誘之以利，坐收漁利；或是老鼠與大米的關系，猛榨資源，喜收財源。在這里我謹站在經銷商的角度來控制力分析和探討一下在新的市場形勢下經銷商的轉型問題，以期對所有的正在摸索和已經困惑的經銷商朋友和廠家有所啟發(fā)和裨益。經銷商轉型是市場經濟發(fā)展到一定階段的必然產物，是渠道演變和進化到一定程度的必然結果，是企業(yè)深度分銷、渠道扁平化營銷策略的附屬產品。隨著市場競爭的激烈，企業(yè)越來越難以把握產品的差異化和市場的多變化，在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)都難以奏效的時候，于是迫于市場的壓力企業(yè)只能去展開銷售通路的拼搶和爭奪。企業(yè)在渠道戰(zhàn)策略中追求通路精耕，減少渠道層次，通過分銷商的網絡和自建渠道，來達到企業(yè)終端市場的覆蓋廣度和占有密度，增強渠道控制力，提高渠道忠誠度，從而提高顧客指牌購買的機率，充分適應4p產品導向型向4c顧客導向型營銷時代的步伐。企業(yè)的這些渠道戰(zhàn)略的調整會導致經銷商的職能和未來發(fā)生變化，企業(yè)要改造和理順經銷商，經銷商也改重新給自己定位，更新觀念，適應新形勢下社會營銷態(tài)勢的發(fā)展。

縱觀市場上的風雨變幻，洞悉其發(fā)展的規(guī)律，我們可以為現(xiàn)形勢下的經銷商歸納出適應市場旋律而轉型后的四種歸宿。

1.全新代理型：思維創(chuàng)新的經銷商繼續(xù)更新思路，逐步夯實自己的實力，構建起自身獨有的優(yōu)勢，通過與廠家良好的配合繼續(xù)延伸其代理經銷權，轉變?yōu)樾聲r代的代理經營型。這種經銷商需要具備如下幾點的要素，都是充分而且必要的。

1)思路新，能跟得上市場競爭的變化，與時俱進，及時進行自身的蛻變和更新。

這需要老的經銷商要具備一定的實力經驗和獨到的眼光，甚至一定的學習能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠矚，不為眼前的利益所桎梏。

2)以人為本，樹立人管市場的理念，改變以往過分注重物流，低價傾銷的傳統(tǒng)打法。

通過對人力資源的引進、培養(yǎng)和提升，組建起自己獨有的組織優(yōu)勢，從而完成新形勢下市場對渠道網絡控制的客觀需求，以此滿足廠家對市場發(fā)展的潛在需求，在利益一致的基石上實現(xiàn)兩者的合作乃至雙贏。

3)量力而行，在全面推進和專業(yè)縱深兩者上作好定位和選擇。

經銷商應該對自己熟悉的網絡作好精細化，在分眾領域專業(yè)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打，構建自身優(yōu)勢。例如有的歷來以傳統(tǒng)的批發(fā)市場為主的經銷商，則可以考慮下沉渠道，構建自己的分銷網絡乃至平臺，通過多品牌的精耕細作來分攤龐大的經銷費用，使得廠家在自建網絡的高昂費用下優(yōu)先選擇自己的網絡和優(yōu)勢。有的后起少壯派的經銷商，思路清晰敏捷，但實力一般，精于算計，則可以考慮組建專門針對KA大賣場以及中型商吵的營銷團隊和網絡平臺，構建自己的特有優(yōu)勢。對于二者都兼?zhèn)涞慕涗N商也可以考慮同時橫向發(fā)展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經銷商實力雄厚，網絡基礎扎實，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進橫向代理發(fā)展戰(zhàn)略，在整個大眾領域有所作為和建樹。

4)獨辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財富。

有很多的廠家面對競爭的危機，對經銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰(zhàn)略市場甚至二線市場親自操刀運作，這給很多經銷商留下了無盡的遺憾。但對于編制豐富，考核嚴格，對當?shù)厥袌霎愑蚧�的廠家來講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮(zhèn)市場是其軟肋，食之無味，棄之可惜。如果經銷商能夠取長補短，建立自己在中心城市外圍的營銷優(yōu)勢，代理目標市場需要的相應品牌，則優(yōu)勢就建立起來了，往往廠家會三顧茅廬躬身相約的，所給予的優(yōu)惠也會不薄的。這時他們注重的是品牌和銷量，利潤就不那么嚴格了，可能保本經營都認可。

5)注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業(yè)信譽和道德。

大家都知道我國的市場秩序經歷過混亂的一段時期，很多背信棄義的國營糖酒公司和代理商讓眾多的廠家“怒向倉庫覓小詩”，因為經銷商的庫里裝的是廠家要不來錢的貨物，經銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經源。所以未來商業(yè)信譽好，無論在資金往來上，還是在日常的營銷政策配合上，都嚴格按照事先約定一絲不茍的去執(zhí)行和兌現(xiàn)的經銷商，在未來的注重誠信的社會一定是廠家青睞合作的對象。但以筆者的經驗來看，做到這一點的經銷商寥寥無幾。比如很多冰品企業(yè)在向經銷商投放冰柜的時候，經銷商第一個要對廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那么回事了，再比如廠家通過經銷商給予終端的一些優(yōu)惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對經銷商群體的不信任，最終可能因為市場的壓力改道他行了。

寶潔公司最近大刀闊斧的更換了很多經銷商，目的就是推廣企業(yè)的深營銷戰(zhàn)略，專注專營，在這個期間有的經銷商迅速轉型，有的被無情淘汰。

再如知名冷飲企業(yè)宏寶萊對北京市場代理商的整合頗具代表性，是全新代理型的一個典范。

原來宏寶萊在北京市場有八家代理商，承擔北京市場２０００多萬的銷售額，由一個經理帶領幾個信息員組成的業(yè)務隊伍承擔市場的開發(fā)和管理工作。隨著市場競爭的日益激烈，北京市場的冷飲品牌紛紛加大渠道的開發(fā)力度，通過代理商運作終端市場，甚至有廠家砍掉代理商直接運作終端。競品的大力度運作對宏寶萊的網絡終端沖擊很大，很多A類網點在各個代理商的手中流失。而宏寶萊精心追求的郵差式的代理分銷制在代理商良莠不齊的情況下被執(zhí)行的一塌糊涂。于是宏寶萊經過盡心策劃和篩選，快刀斬亂麻，一舉砍掉了７個代理商，單獨留下一個網絡較密集、經銷商素質較高、理念比較超前的代理商。在廠家大量銷售分銷隊伍的維護和管理下，經銷商的配送、物流、結款等功能發(fā)揮的淋漓盡致，市場開發(fā)得即精細而又很堅實，對競品來講決然是很強的進入和競爭的市場壁壘，先前的對其網絡產生沖擊的企業(yè)在新的經銷體制下，從人力、物力、乃至經銷商積極性上講都顯得力不從心，優(yōu)勢蕩然無存。

2.產品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇、歷史悠久、網絡也相對密集的經銷商會被廠家改造為配送商。

這類經銷商面對市場競爭，束手無策，只知道索要政策，狂搭猛贈，大打價格戰(zhàn)，搭急了不掙錢也干。至于做市場的戰(zhàn)略一竅不通，也不喜歡培植業(yè)務人員，覺得那是廠家的事情或者根本沒用。所以在廠家看來，他們的勤勉務實和配送的物流系統(tǒng)等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結合點，你賺配送的利潤，我來管理協(xié)調和開發(fā)升級市場，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺制就是這種類型的運用，只不過區(qū)域的大小有別罷了。

某國內方便食品企業(yè)在這個領域里是先吃螃蟹的勇敢者，也是最先獲得回報的企業(yè)。在北方省會市場哈爾濱，隨著市場的發(fā)展和競爭的需要，砍掉了原來的總代理商，取而代之的是幾個營銷區(qū)域的產品配送商。其功能是嚴格按照廠家的流程完成銷售的一個配送結款過程，并配合服務。其市場的網絡開拓、維護、訂貨、堆頭、服務等事宜都由企業(yè)直接來運作，即能把市場運作的精耕細作，又提高了銷量，產生了精益化的市場效果。

那些不能適應時代發(fā)展和市場變化的代理商，一味地按照自己思路運作市場和管理市場，最終很可能連配送的衣缽都無法獲得。

3.承包服務型：還有的一些老經銷商在企業(yè)面對行業(yè)市場競爭升級的過程中被行業(yè)整合調了，這是行業(yè)的殘酷，非人之過也。

比如很多家電企業(yè)的經銷商本來做的不錯，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個營銷資源，面對行業(yè)的大洗牌和微利的生存危機，不得已推廣自己獨有的操作模式，使得大批的經銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時代的無奈和殘酷。但有很多有思路的經銷商在邊緣行業(yè)繼續(xù)生存下來，或是與廠家聯(lián)姻，代理其在區(qū)域市場的售中、售后服務，或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤卻免卻了煩瑣的一些銷售服務，從而專注于營銷核心環(huán)節(jié)的打造。

如海爾某城市的家電代理商在海爾工貿公司自行接收銷售業(yè)務時，通過談判接手了海爾在當?shù)氐氖酆髽I(yè)務，即保留了客情，也能充分利用經銷商對當?shù)厝宋�、市場等的熟悉資源，對企業(yè)對經銷商都是上上之選。

4.無奈的淘汰結局：最后一個經銷商最為殘酷的結局，那就是徹底的轉型，被殘酷的市場和規(guī)范的廠家徹底拋棄而淘汰出了這個行業(yè)，無論是思路問題還是沒有找到出路，都是歷史的無奈和嘆息，在中國營銷史上只會留下淡淡的一筆。市場只能最終記住那些頑強有著生命力的企業(yè)，揚帆遠航，卻很難記住于究竟有多少船湮沒于浪尖風口。

類似的例子不勝枚舉，北方某冷飲企業(yè)面對一個只作批發(fā)拒絕配合廠家運作終端的大代理商，毫不猶豫的砍掉自行運作，該經銷商每年營業(yè)額達201*萬，此舉值得業(yè)內經銷商朋友深思和品位。

在筆者看來，這是現(xiàn)在正在進行的、未來將更加推進深入徹底的中國經銷商經營方式革命，誰都無法逃脫的歷史選擇！是銳意創(chuàng)新，逆流而上，還是一葉扁舟，隨波逐流，一切都在經銷商朋友自己的手中，也在他多年經營的滄桑頭腦中！讓我們祝他們好運吧！馮啟，職業(yè)經理人，知名培訓講師，globrand（全球品牌網）專欄作家，《銷售與市場》專欄作家以及編輯部特約顧問，曾在百事、完達山等知名企業(yè)任職�，F(xiàn)任某中外合資企業(yè)營銷總監(jiān)，并兼任多家企業(yè)營銷顧問，對營銷渠道的設置、駐外機構的組建和管理、經銷商的管理、表單體系的建立和核檢等方面有很深的造詣和研究，并具有很豐富的培訓經驗。電話：13895729906，E-mail：fq3686@yahoo.com.cn、fq3686@163.com

十面埋伏：透視中國經銷商發(fā)展危機

201*-11-1513:02:53全球品牌網李志起

“店大欺客，客大欺店”這句話用來描述生產廠家與零售商之間的矛盾本沒有錯，但恰恰是在這“店”(零售商)和“客”(生產企業(yè))互相推擠的夾縫中，最為尷尬的其實是為數(shù)眾多的各級經銷商。一方面是生產企業(yè)在力推渠道扁平化繞開經銷商，一方面是超級零售終端快速崛起，經銷商倍感英雄無用武之地。201*-201*年，市場上聽到最多的聲音恐怕就是“渠道轉型”、“渠道升級”的呼吁。

曾經牛氣十足、在營銷體系中有著舉足輕重地位的經銷商群體，究竟怎么了？

短暫的十年輝煌史

在將近20年的中國市場經濟改革過程中，真正屬于那些在市場中成長起來的經銷商的好日子，屈指算來不過十年光景。

上世紀80年代到90年代的好日子，仍屬于計劃經濟色彩下亦官亦商的省、地、縣三級國營批發(fā)商。他們壟斷了絕大部分商品的經銷批發(fā)權，而且這個時候的主要市場特征是供不應求，民間經銷商和普通消費者一樣，根本沒有太多的選擇余地。一部分頭腦靈活，開始參加商品流通的人被人們蔑稱為“倒爺”，其日子自然不算好過。

90年代初到20世紀末的這十年，是真正屬于民間經銷商的黃金年代。經濟體制改革后留下了大量空白商業(yè)地帶，讓許多先知先覺者如魚得水；產品極大豐富而企業(yè)營銷乏力，生產企業(yè)最需要的就是這些有資金、有網絡、有關系的經銷商。幾乎不用出門，經銷商每天都可以接待數(shù)撥來自各地企業(yè)的銷售代表，而且可以討價還價乃至于挑三揀四。此時，絕大部分企業(yè)尚無力建設屬于自己的龐大的分銷體系，只能對經銷商恩寵有加，經銷商也習慣了向企業(yè)要政策、要人員、要促銷支持，而且以能否及時回款作為要價條件。

然而，激烈的市場競爭讓企業(yè)不得不開始向渠道要利潤。歷經產品戰(zhàn)、技術戰(zhàn)后，殘酷的價格戰(zhàn)嚴重削弱了企業(yè)的贏利能力，經銷商不僅要忍受利潤巨降之苦，還要拱手讓出自己的部分地盤，以滿足企業(yè)扁平化管理要求和日益長大的零售網點的胃口。仿佛在一夜之間，外資的家樂福進來了，普爾斯馬進來了，國內的國美、蘇寧、三聯(lián)和大中們也如同雨后春筍般冒出來了，經銷商在市場上呼風喚雨的日子開始一去不復返。

十大問題困擾中國經銷商

新世紀伊始，經銷商群體已經感覺到面前的生存空間驟然變小，市場游戲規(guī)則完全變了。雖然從201*年起，中國經銷商群體集體踏上了艱難的轉型之旅，但是應該看到，由于受中國特殊的環(huán)境和格局影響，加上經銷商自身發(fā)展歷程較短，無論是生存還是發(fā)展，仍須解決大量實際問題。在這些問題中，無論是環(huán)境造成的，還是經銷商自己身上的痼疾，無一不是成長路上的攔路虎。中國經銷商要想完成這一巨變，非正面解決這些問題不可。

問題一，廠家不成熟。處于產業(yè)鏈條最上端的廠家，擁有最大話語權，必須保證戰(zhàn)略方向正確、產品質量過硬、營銷執(zhí)行力強，這是讓經銷商保持信心的根本。但現(xiàn)實情況是許多廠家同樣在上述問題上表現(xiàn)不過關，打一槍換一個地方、投機心態(tài)濃厚仍是最常見的問題，這往往是讓經銷商一榮俱榮，一損俱損。

問題二，政策陷阱多。為了吸引經銷商，有些廠家往往在營銷政策和合同條款上設下陷阱，或是承諾返利，或是承諾退貨，或是承諾廣告支持，卻都暗含玄機，以完成不可能實現(xiàn)之目標為前提，讓缺乏火眼精睛的經銷商進退維谷。

問題三，行業(yè)利潤低。電視機、空調、冰箱、微波爐、日化業(yè)、飲料業(yè)，中國幾乎所有的行業(yè)都已經或正在發(fā)動價格戰(zhàn)，不正常的價格戰(zhàn)除了企業(yè)難以為繼外，也讓該行業(yè)的經銷商淪為刀殂，喪失正常利潤來源的經銷商完全成了“搬運工”，無法完成自身的業(yè)務拓展和素質提升。

問題四，監(jiān)管不透明。中國各區(qū)域經濟水平相差巨大，一些地方政府部門實施行業(yè)監(jiān)管時水平較低，簡單粗暴，甚或夾雜灰色權錢交易，而無法做到在執(zhí)法時一碗水端平，讓經銷商大受其害。尤其是在食品、醫(yī)藥保健品等領域，問題更為明顯。

問題五，零售業(yè)欠規(guī)范。近2-3年來，零售業(yè)新聞不斷，不時有關于零售企業(yè)漫天要價、滯壓貨款、卷走貨物等事件見諸報端。一些不規(guī)范、不守法的零售企業(yè)的欺詐經營，往往因此將供貨的經銷商拖入絕境。

問題六，品牌意識差。不少經銷商仍是傳統(tǒng)思路，重視營銷網絡控制能力，重視與零售業(yè)的人脈關系，卻忘了營建一個屬于自己的服務性品牌。其實，廠家一般最看重的除了有形的網絡外，更重要的是看經銷商的誠信口碑、推廣能力等“軟件”，因此，應該重視自身品牌的重要價值。

問題七，服務不重視。經銷商同樣要面對下一級經銷商和零售商，卻常常忘了這方面的服務。貨品調配、物流支持、運作管理、人員培訓等工作都是下一級經銷商最缺的，如果經銷商不重視服務支持，渠道是缺乏凝聚力的。

問題八，管理較落后。不少經銷商的公司仍是“三四個人，五六桿槍”，沒有明確的職責分工，沒有有效的績效管理，不喜歡作計劃作方案，而是憑感覺做市場，一年做下來到時年底算總帳才知道是虧是賺。這樣的企業(yè)，無法想象能適應今天競爭激烈的市場。

問題九，人才最缺乏。經銷商企業(yè)有的是缺應用型人才，如負責促銷的，負責廣告的，負責展臺的，負責咨詢的，但更多的是缺乏復合型人才，那些既懂戰(zhàn)術、又懂戰(zhàn)略，既能配合企業(yè)，又能解決消費者問題的人才，所以企業(yè)總是無法完成授權與分權，無法將企業(yè)真正做大。

問題十，盲目擴張熱。有的經銷商不愿忍受利潤奇低之苦，開始投資建廠，自己開始生產、銷售和經營，這本無可厚非，但確一定要量力而行。很多經銷商是涉足生產企業(yè)后，才發(fā)現(xiàn)原來生產制造也不是那么簡單的!這種做事不專業(yè)的苦果恐怕只有經銷商自己才知道。

新經銷商：未來十年的主流力量!

我們有理由相信，由于中國市場的復雜性和發(fā)展的不均衡，經銷商群體在中國市場仍有巨大的生存空間。但是，如果經銷商群體不能與時俱進、求新求變，其生存將會更加艱難。事實上，幾乎在一些老經銷商衰落的同時，各地市場上已經涌現(xiàn)一批新經銷商勢力，迅速地完成了與生產企業(yè)和零售渠道的對接，成為當?shù)厥袌錾喜蝗莺鲆暤暮隈R。

真正的變化或許就是一字之差：要從“經銷商”變成“經營商”。這些新經銷商往往并不在傳統(tǒng)渠道和終端網絡上占有多大優(yōu)勢，甚至在至關重要的地政關系上也未必最強，但他們大多有在營銷型企業(yè)的歷練，有操作區(qū)域市場的經驗，有強烈的品牌意識，有換位思考的合作心態(tài)，有對當?shù)厥袌鱿�費心態(tài)的敏銳洞察，而且，他們都將自己的團隊視為真正的“企業(yè)”進行規(guī)范化經營。

當這樣的新勢力崛起時，任何企業(yè)和零售力量都必須給予足夠的重視。這樣的新經銷商往往最終成為當?shù)厥袌龅拈T戶型企業(yè)，他們的產品選擇和營銷推廣往往能夠深刻影響當?shù)厥袌觥?/p>

一輪新的市場搏奕正在開始，未來十年的市場格局或許由此而變。

歡迎與globrand（全球品牌網）專欄作者交流你的觀點或看法，李志起，中國創(chuàng)新營銷代表型人物，先后主持韓國現(xiàn)代數(shù)碼打印、美國百事集團、鄭州日產汽車、北汽福田汽車、統(tǒng)一石化、華龍今麥郎集團、澳洲生命陽光乳業(yè)、青島頤中集團、石家莊制藥集團、東阿阿膠集團、東盛科技藥業(yè)集團、貴州百靈制藥集團、武漢健民集團、上海華源藥業(yè)、內蒙惠豐醫(yī)藥集團、上海交大昂立集團、珠海姍拉娜化妝品集團、法國歐尼菲化妝品公司、中國可采化妝品事業(yè)機構、廣東一品堂生物工程公司、江蘇鳳凰集團、山東九發(fā)股份公司等中國100多家著名企業(yè)的全案營銷咨詢服務。在10年的專業(yè)顧問實踐中，首次提出“以快制勝營銷理論”、“非廣告營銷模式”、“X+1新產品上市理論”和“病毒式傳播理論”等創(chuàng)新實戰(zhàn)理論系統(tǒng)，對中國營銷策劃界產生深遠影響，被媒體譽為“中國招商營銷第一人”、“未來十大營銷領袖人物”等。曾任職人民日報、廣東愛多電器、香港有利電訊等單位，現(xiàn)任中國創(chuàng)新營銷論壇主席，中國金鳳凰營銷獎評委會首席評委，中歐國際工商學院營銷學會顧問，是中國經營報、銷售與市場、中國企業(yè)家、新浪網等多家著名財經媒體專家顧問。他創(chuàng)立的21世紀福來，是中國近年來成長速度、業(yè)績口碑都十分優(yōu)秀的專業(yè)營銷服務機構。聯(lián)系電話：010-58235828，58235821，13910518561，或發(fā)電子郵件JACKELEE@VIP.SINA.COM與李先生交流。

未雨綢繆，慎防經銷商“倒戈”

201*-11-110:51:35全球品牌網崔自三

在實際的市場操作當中，我們經常會遭遇到經銷商的突然“變臉”進而“倒戈”這樣的事情，它的發(fā)生，常常讓廠家面臨進退兩難的尷尬境地：一方面，經銷商的“倒戈”打破了廠家正常的網絡布局和拓展計劃；另一方面，由于經銷商的“倒戈”而產生的“夾生”市場也讓廠家“如鯁在喉”，不僅重啟市場的成本會大幅增加，而且市場重啟工作往往“雪上加霜”，難度較大，因此，經銷商的“背叛”，從某種意義上來說，不是“雙贏”，而是“雙虧”，對于廠家更是一種“無言的結局”，甚至也是一種“無言的傷痛”。

那么，作為廠家應該如何未雨綢繆，有效地預防經銷商“移情別戀”進而“倒戈”，從而防止市場“后院起火”呢？

要解決這個問題，我們有必要先分析經銷商“倒戈”的深層次原因，只有“癥結”找到了，我們才能建立有效的預防機制。總體來說，經銷商“叛逃”的原因大致有以下幾種：1、由于廠家誠信缺失而造成經銷商的“眾叛親離”。比如，承諾的政策不兌現(xiàn)，沒有長期發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)有“圈錢”的短期行為等等。2、廠商經營思路不一致，發(fā)展規(guī)模不對稱，造成廠商“同床異夢”和執(zhí)行偏差，為擺脫這段不幸的“姻緣”，經銷商率先“休”了廠家。3、廠家市場運作失誤，造成市場操作太透明，沒有足夠的利潤空間，經銷商為了自身利益，喜新厭舊，“戀”上了別的廠家。4、由于廠家缺乏區(qū)域保護政策，市場沖流貨嚴重，極大地損害了經銷商的切身利益，絕望和失望之余，經銷商選擇了跟別的廠家“私奔”的方式，來予以最后總決斷等等。

根源找到了，那么，作為廠家應該如何來防止以上現(xiàn)象的發(fā)生呢？

如何預防經銷商“倒戈”？

兵來將擋，水來土掩。作為廠家，要想避免經銷商的“背叛”和“倒戈”，以及由此帶來的損失和影響，就必須“防患于未然”，未雨綢繆，建立一套“防御”體系和“應急工事”。

1、從廠家自身“開刀”，建立預警機制。作為企業(yè)，不論經銷商對錯與否，都應該勇于從自身查起，不斷改進和完善各方面的工作標準和體系。A、廠家要建立一套規(guī)范的誠信體系，要通過營銷政策、返利、促銷等的規(guī)范和及時準確兌現(xiàn)，來取信于經銷商；B、建立聯(lián)動、協(xié)調提升的發(fā)展思路，通過給經銷商提供貼身式服務，充當顧客經濟顧問角色，促使經銷商向廠家靠攏；C、制定《沖流貨管理制度》，預防市場秩序的紊亂，保護經銷商切身利益；4、不斷推廣新的產品，通過增加贏利點等方式，來最大限度地“牽制”經銷商。通過以上手段，其目的是建立廠商戰(zhàn)略合作伙伴的新型關系，預防經銷商“三心二意”、“心猿意馬”。

2、建立高層互訪制度，采取“親民”政策。即作為廠家的營銷高層，要定期走訪經銷商，通過定期與經銷商溝通與交流，不僅顯示廠家的“親民”、“愛民”政策，也有利于廠家察覺一些不易看到的市場現(xiàn)象，從而“一箭雙雕”，不僅融通了感情，也便于洞悉和預防經銷商的“情感拋錨”現(xiàn)象，從而更有利于迅速地采取措施，將一些隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

3、完善售后服務，疏通客情關系。即廠家要借助于售后服務部門，有規(guī)律地定期回訪客戶。比如，建立1：4：7客戶回訪制度，即在每周的一、四、七，通過對經銷商進行分類，給予回訪內容不同、回訪時間不同的溝通制度。通過了解客戶需求，收集客戶反饋信息，便于廠家在回訪過程中，透過“蛛絲馬跡”，及時發(fā)現(xiàn)經銷商的心聲和需求，從而及時而有效地化解廠商矛盾，避免由于信息不暢或堵塞而造成的經銷商積怨，最后導致的“厚積薄發(fā)”以及無以復加。

4、深入市場一線，掌控市場銷售渠道。即通過渠道下沉和有效規(guī)范的通路建設，特別是對市場的深度分銷和精耕細作，及時建立和健全二批和零售商檔案，將渠道資源牢牢地把控在廠家手里，從而取得市場的主動權，通過“敲山震虎”，更好地與經銷商進行平等對話和戰(zhàn)略合作。

以上是作為廠家如何預防經銷商的“倒戈”問題，可在現(xiàn)實的市場操作中，還有一種就是經銷商已經“倒戈”的市場現(xiàn)狀，對于這種情形，作為廠家應該如何來去做呢？

經銷商“倒戈”了怎么辦？

如果經銷商“倒戈”已成既定事實，那么，廠家應該如何來通過采取一定的措施，從而扭轉頹勢而將市場損失降到最低呢？

1、快速反應，啟動市場緊急預案。如果經銷商由于種種原因，卻已“倒戈”，那么，廠家此時最要緊的事情，就是應緊急啟動市場預案，以開展有效的“救市”行動。具體步驟是：A、緊急召見市場負責人，具體詢問相關“倒戈”原因。B、會見經銷商，擺明廠方立場和態(tài)度，并分析利害關系。C、通過與經銷商磋商和會談，確定“攤牌”結果，是繼續(xù)合作還是終止合作。D、如果廠商以前合作較好，現(xiàn)在“倒戈”僅是一時沖動，應當盡量挽留；如果該經銷商沒有進一步合作的價值，應當機立斷，通過合適地處理善后事宜，為重新啟動市場做好鋪墊，防止由于處理不當，經銷商“倒打一耙”而使市場陷于“癱瘓”。

2、釜底抽薪，開發(fā)新的經銷商。如果廠家掌握了足夠多的渠道資源，當經銷商“背信棄義”而“倒戈”時，廠家可以采取釜底抽薪的方式，從其現(xiàn)有的二批商中優(yōu)中選優(yōu)，“擁立”新的經銷商。通過加大對新經銷商的人員、促銷等的扶持力度，從而消除對市場的負面影響，樹立現(xiàn)有新客戶的經銷信心，為順利“收復”市場打下良好的基礎。

3、適時冷卻，“伺機”卷土重來。留得青山在，不怕沒柴燒。當經銷商突然“倒戈”，而通過砸價處理產品，而當時又沒有合適的客戶時，不妨通過適時冷卻市場的辦法，讓市場自行消化先期庫存，待到庫存產品消化基本完畢時，通過新的產品、新的客戶、新的形象，重新“殺”入市場，有時也是一種切實可行的好方法。

在現(xiàn)實的操作中，重啟一個市場的代價往往是比較高的，因此，當經銷商突然“倒戈”而使市場陷入停頓時，作為廠家一定要能及時地總結經驗和教訓，并能通過檢討和自省的方式，適時拿出解決的辦法，并警鐘長鳴，未雨綢繆，防止“倒戈”的市場悲劇一再重演。

啤酒市場淡季銷售啤酒企業(yè)如何調整營銷策略

201*年11月29日16:28新浪財經

來源：博銳管理在線作者：閆治民

現(xiàn)在的淡季市場不再是傳統(tǒng)意義上的淡季市場

啤酒作為泊來品，雖然在中國已經在105年的發(fā)展歷史，但在上個世紀80年代才得到快速的發(fā)展，在短短的20多年中就成為目前產銷量最大的酒類產品。而以往啤酒作為一種消暑飲品，在夏季則風起云涌，冬季則銷聲匿跡。然而隨著環(huán)境的變化和時間的推移，消費者消費習慣在不斷改變，啤酒的淡旺季越來越不明顯，甚至在同一區(qū)域市場，某些市場是淡季，而某些市場是旺季的現(xiàn)象�，F(xiàn)在的淡季市場不再是絕對的淡季市場，只是相對的淡季市場。

淡季市場的變化及原因：

1、淡季的時間變得越來越短。由于溫室效應近年來全球冬季氣候變暖的影響，啤酒的消費季節(jié)得到延長，淡季的時間變得越來越短。比如今年已經是11月中旬黃河流域最高氣溫還有25度，啤酒消費仍然旺盛。

2、存在淡季的區(qū)域越來越少。近年來出現(xiàn)淡季市場地域北移的變化，長江以南地區(qū)無論是農村與城市市場淡旺季已經不明顯。而長江以北雖然農村市場淡季市還比較明顯，但城市市場淡旺季變化越來越不明顯。

3、淡季消費需求越來越大。由于消費者健康意識不斷增強，酒類產品消費習慣不斷變化，消費者對白酒的消費需求日漸下降，而對啤酒的消費也日漸從理性向感性變化，即對啤酒的消暑解渴的品質消費，到把啤酒作為一種情緒和情感傳遞的工具，對啤酒消費的需求日漸多元化。這使得淡季消費者需求與旺季相比下降幅度日漸減少，淡季局部市場甚至需求比旺季更大，如夜場終端、火鍋涮鍋類餐飲終端。

4、中高檔酒消費需求強勁。由于社區(qū)終端普通啤酒消費需求趨緩，相比之下餐飲終端和娛樂終端的中高檔啤酒消費需求依然強勁，甚至在餐飲終端由于普通啤酒覆蓋率下降，消費者選擇空間變化小，中高檔啤酒的消費需求被激活。秋冬季節(jié)由于節(jié)日集中(國慶、中秋、元旦、圣誕、春節(jié))，由于家庭聚會、走親訪友的機會增多，社區(qū)終端有一定的消費需求，尤其是商超終端中高檔禮品啤酒銷量旺盛。秋冬季節(jié)又是娛樂終端的生意旺季，娛樂終端啤酒消費需求最旺的季節(jié)，甚至比春夏季節(jié)需求更加旺盛，因而傳統(tǒng)的淡季反而是娛樂終端的旺季。

面對淡季市場的變化，如何調整營銷策略

1、轉變觀念。啤酒企業(yè)必須認識到淡季的深刻變化，啤酒的淡旺季區(qū)別越來不越明顯，必須樹立“市場無淡季，營銷無淡季，思想淡季”的觀念，放棄刀槍入庫，馬放南山的思想，以積極的心態(tài)，有效的措施，強化淡季市場的運作。

2、產品策略。尤其是在北方市場秋冬季節(jié)消費習慣的差異性還是比較強的，所以要針對消費消費者的需求變化，調整產品策略，提高產品的競爭差異性。比如針對秋冬季節(jié)是進補季節(jié)、氣候寒冷，開發(fā)出奶啤、枸杞啤、靈芝啤、姜汁啤等時令產品，或推出高原麥汁濃度、高酒精度的醇厚型產品，如力波黑啤17度。重點推零售價格在3元以上產品銷售，消化營銷成本，提高營銷效益。

3、城市市場。秋冬季節(jié)農村市場啤酒消費銳減的事實我們不可否認，而城市市場則消費需求變化不夠明顯，是秋冬季節(jié)啤酒消費的核心市場，尤其是中東部地區(qū)的地級以上城市啤酒消費在秋冬季節(jié)依然旺盛。

4、餐飲終端。秋冬季節(jié)氣候涼爽餐飲終端生意趨旺，對啤酒消費也是一個拉動。但必須對餐飲終端進行細分，提高針對性。要把精力主要集中在A1級、B級、C1級餐飲終端，因為大多數(shù)A1以上的店以消費中高檔白酒或紅酒為主，C1以下店則主要以消費低檔白酒為主長江流域及以北市場尤其突出。同時還要抓好季節(jié)性明顯的特色終端如：火鍋、涮鍋等類終端。

5、娛樂終端。娛樂終端是啤酒消費的天堂和樂園，秋冬季節(jié)又是娛樂終端生意旺季，因而是娛樂終端啤酒消費的旺季。而且由于經濟的快速發(fā)展，居民對休閑、娛樂的消費支出不斷提升，娛樂終端在城市發(fā)展迅速，娛樂終端又是啤酒消費淡旺季最不明顯，銷量最穩(wěn)定的終端。娛樂終端又是高消費場所，是銷售高附加值產品和提升品牌形象的最重要終端。

6、促銷策略。淡季針對新產品上市要堅持渠道促銷與消費者促銷并重的原則，在保持價格穩(wěn)定、渠道利潤合理的前提下，加強終端鋪貨促銷，如累計獎、一次性進貨獎、現(xiàn)金獎等，如金星啤酒公司在今年的暖啤上市過程中針對終端實施：2包送雕牌洗衣粉一袋、10包送小雨傘一把、20包送長袖T一件或30包送2.5升金龍魚食用油一桶活動。以實物獎的方式不但能夠穩(wěn)定價格防止終端低價銷售，由于獎品的實用性受到終端的歡迎，取得了良好的效果。

7、傳播策略。淡季由于大多數(shù)啤酒企業(yè)停止品牌的媒體廣告?zhèn)鞑セ顒�，如果能夠在淡季利用有效的傳播策略必能獨樹一幟，起到比旺季更好的傳播效果，但淡季消費者對啤酒信息的關注度相對低，不易進行大規(guī)模的媒體廣告投入，而是有針對性地開展傳播活動。如在暖啤上市之時我們在開封市場進行了“汴京秋意濃，金星送溫情”公關傳播活動，組織人員統(tǒng)一服裝，統(tǒng)一語言，向終端和社區(qū)贈送金星暖啤，迅速提高了金星暖啤的認知度和口碑傳播效率。

一、業(yè)務人員在廠商關系問題上的認識誤區(qū)

人的觀念決定行為，大多數(shù)業(yè)務代表在經銷商管理問題上的低效，究其根源不僅僅是技能問題，他們對自己是誰作為一名廠家業(yè)務代表在和經銷商打交道的過程之中到底應該扮演什么角色都沒搞清楚，廠家

和經銷商之間的關系也沒擺正，于是就會出現(xiàn)：極左派（目前這種業(yè)務人員已經越來越少）觀念：廠家和經銷商之間是買賣關系、貿易關系。

行為：千方百計，花言巧語讓經銷商壓貨，只要銷量任務完成，貨款追回來就萬事大吉、不見蹤影。至于

經銷商的貨賣得怎樣、賣什么價格、賣到哪里去了、有沒有即期的危險……，一概與我無關！

極右派：（80%以上業(yè)務人員屬此行列）

觀念：經銷商是客戶、客戶是上帝。經銷商管理就是做客情、做客情就是做江湖義氣、酒量大銷量就大、

關系好銷量就好；

行為：見了經銷商老三句：“賣得咋樣，再進點貨吧，這次百送二你要多少”

天天圍著經銷商轉，天南海北的閑聊，跑前跑后的幫小忙，跟經銷商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不討論市場下一步怎么做，不掌握經銷商的各品項庫存，不幫經銷商分析市場策劃市場方案，對經

銷商的出貨價格，下線網絡等更是一無所知……。

在經銷商面前犯“軟骨病”，對經銷商的種種惡意操作（如：砸價、沖貨、截留費用）視而不見。甚

至和經銷商聯(lián)手竄貨沖銷量、一起跟公司哭窮要政策、期望以此換來“銷量”和“客情”……。顯然上述兩類業(yè)務人員在經銷商管理方面問題上都不會有好結果：極左派會只顧壓貨沒有服務，經銷商甚至會對廠家（業(yè)代）產生輕視、怨恨的情緒（廠家不負責任，老是讓我多進貨，賣不動他們一點也不管）；極右派與經銷商私人關系倒是不錯，但對經銷商的管理只停留在“討好”客戶的層面；最終兩種做法都有殊

途同歸的結果:

è廠家業(yè)代的市場工作僅限于經銷商拜訪，對經銷商下線市場的網絡、庫存、價格……一無所知，市場

完全被經銷商反控。

è廠家的各種終端促銷資源完全交給經銷商執(zhí)行，沒有輔導、沒有監(jiān)控，導致促銷不能有效落實，終

端表現(xiàn)無法提升。

è經銷商的沖貨砸價等惡意操作不能有效制止，市場價格秩序混亂

è………。

那么，從業(yè)務人員的角度來看，廠商之間的關系到底該如何定位呢？

多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是目前營銷界非常流行和時髦的話語廠商之間是“魚水關系”“夫妻關系”“雙贏關系”、甚至有些銷售經理會回答“經銷商是廠家的衣食父母”、“不是親人勝似親人”！筆者十二年前進入營銷行業(yè)開始管理經銷商，十二年后教別人怎樣關好經銷商，十二年的實踐經驗驗證，廠家和經銷商之間有合作、也有沖突，廠方業(yè)務代表對經銷商不僅僅要積極服務大力扶持，很多時候也要跟經銷商斗智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、斗勇（制裁惡意操作不聽勸阻的客戶）、甚至斗狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸司法程序）。廠商之間絕對不可能是單純可愛的夫妻關系、雙贏關系、魚水關系。恰恰是營銷界類似這種片面的輿論誤導了銷售人員，使銷售人員在經銷商面前犯“軟骨病”，錯誤的期望以跟經銷商搞好私人關系&縱容經銷商違規(guī)操作換取“客情”，而對真正可以幫經銷商創(chuàng)造效益、改善經營狀態(tài)，真正可以塑造專業(yè)客情的工作（如：經銷商的庫存、價格、網絡、內部管理、市場操作方面的協(xié)助、輔導、掌控）卻掉以輕心。最終害了自己（業(yè)務技能無法提升），害了廠家（市場混亂、損失銷量）也害了經銷商（產品做不起來，經銷商自己也只貪眼前小利沒有成長）。

二、分析廠家和經銷商的利益差異

廠商之間關系實質到底是什么？我們先來分析一下廠家和經銷商各自的利益是否相同。

1、廠商交易之中，經銷商最想跟廠家要的條件是什么？1)資金風險；先賒貨，后付款。低價格，高返利。單次進貨量少，回轉快。

隨時可以退貨。2)更大的獨家經銷權；最好是“中國總代理十年不變”；

3)更多的支持；廠家更多的人力投入。更多的推廣費、廣告、促銷支持；

4)更好的服務；

產品質量沒問題，客訴出現(xiàn)廠家及時出面處理。

及時的送貨、不良品調換。

5)其他；

廠家給經銷商更多的培訓輔導。

品牌力強經銷商有面子。

產品能彌補經銷商現(xiàn)經營產品線的不足

……。

2、廠商交易之中廠家最想要求經銷商做的是什么？

1)降低廠家成本；先付款、后提貨。

按廠家價格執(zhí)行，不得砸價、抬價。最好整車進貨，減少廠家的配送成本。產品銷售和庫存管理細致，盡量別出現(xiàn)退貨。2)更專注的投入；

我給你“獨家經銷權”但你最好“經銷獨家”只專心做我這一種產品。

3)更大的市場推廣力；

經銷商最好有成熟的網絡，充足的人力、物力，廠家不必有太多的投入，經銷商就能自行推廣市場。

4)更好的配合力度；

經銷商最好能“完全配合”廠家的市場策略。

不竄貨、不砸價、全品項銷售、認真執(zhí)行廠家的促銷方案……。

通過如上對比大家可以很清楚的看到，廠家和經銷商這兩個所謂“夫妻關系、魚水關系”的個體，實際上很

多根本利益是矛盾的。如：

廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款；廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷；廠家想讓經銷商按規(guī)定價格執(zhí)行，經銷商只想獲取最大利潤；

……；

也正是因為這種種利益上的沖突，廠商交易之中常常會出現(xiàn)互相傷害的場景，經銷商常會給廠家?guī)�來很�?/p>

負面影響。如：

拿著獨家經銷權，卻不“經銷獨家”，對本品關注度不夠，甚至“假意經銷”，拿著你的經銷權然后集中精

力賣競品（競品利潤高）。沖貨、砸價、抬價、截流各種費用。只做暢銷高利潤產品，不做新品推廣。

運力、人力、資金不足，制約廠家市場發(fā)展；不給賣場供貨，怕壓資金；不給小店送貨，怕運費劃不

來。

網絡反控在經銷商中，經銷商挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求……。

同樣，廠家的違規(guī)操作也常常傷害經銷商。如：

爆倉：廠方業(yè)務人員給經銷商壓貨過多，產品即期過期又無法退貨；斷貨：經銷商辛辛苦苦推廣新產品，正當銷勢上升要“收獲”的時間，

廠家斷貨導致利潤損失；價格損失：廠價下降造成經銷商庫存產品貶值；廠家市場控制不力，沖

貨砸價泛濫造成價格倒掛，庫存產品貶值；

兌現(xiàn)折扣：返利/運補/經銷商墊付的促銷費用不能及時兌現(xiàn)；

產品質量問題，假貨太多；

廠家慫恿經銷商大量賒銷鋪貨造成貨款無法及時結回；

廠家頻繁更換經銷商……；

根本利益相悖，又常�！盎ハ鄠�害”，廠商之間的關系沒有那么單純可愛！如果廠商之間是魚水關系，那么有時候又會成為“魚”和“開水”的關系！如果廠商之間是夫妻關系，那么這對夫妻有時候又是“同床異夢”！

三、廠家為什么要用經銷商去開拓市場

既然廠商之間有很多利益對立，經銷商又常常給廠家?guī)�來負面影響，廠家為什么還要用經銷商來開拓市場呢？為什么廠家不多招些人員，逐漸淘汰經銷商，廣開辦事處、分公司、直營市場呢？原因如下：

1、人手不夠：

廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍，市場上人有的是但真正的高手很少，

而且即使招得到，也未必管得住，盲目擴張，一旦管理失控后果不堪設想。

2、市場不熟悉：

對新市場的基礎資料、客戶網絡、市場環(huán)境的不熟悉，增大了廠家直營難度。

3、成本太高：

廠家直營面臨巨大的市場前期開拓&市場預賠成本、稅務成本、帳款風險，而經銷商是“坐地虎”，他們有廉價的勞動力資源，在當?shù)赜谐墒斓目蛻艟W絡，跟當?shù)卣�府相關有千絲萬縷的關系，他們開發(fā)市場成本低的

多。

4、部分市場廠家無法直營

企業(yè)不可能全面直營商超，商超的壓款是銷售額的兩到三倍，大多數(shù)企業(yè)不能承受，所以大多數(shù)企業(yè)商超渠道供貨必須由經銷商完成。企業(yè)也不可能全面跨過經銷商直接給零售店送貨，在中國，一個四五百萬人

口的城市零售店可以達到兩萬多家，直接給零店送貨，企業(yè)會“賠死”�，F(xiàn)在明白了，廠家與經銷商的很多根本利益互相矛盾，廠商之間往往會帶給對方不少負面結果，純粹依*大經銷商大代理商銷售廠家會十分被動，密集分銷、廠家直營是一種趨勢，但只能是循序漸進的執(zhí)行，而且廠家不可能完全跨過經銷商，過去、現(xiàn)在、將來廠家都會在一定層面上依托經銷商做市場，其發(fā)展趨勢

為：

企業(yè)剛剛進入陌生市場，直營成本太高，所以利用經銷商的力量低成本進入市場實現(xiàn)銷量。隨著企業(yè)的實力和對當?shù)厥袌鍪煜こ潭鹊募訌�，大多�?shù)企業(yè)不會受控于大經銷商，而是會逐漸加大廠方

人員投入，劃小經銷權執(zhí)行密集分銷，繼而成立辦事處、分公司、直營市場增加市場主控權。廠家對市場只可能“有限直營”，大多數(shù)超市的供貨和千千萬萬零售店的配送還是要依*經銷商來完成。

四、剖析廠商關系的實質

通過上述三節(jié)的分析，現(xiàn)在我們可以清晰的論證廠商關系實質了。對一個業(yè)務人員而言，正確認識廠商關

系包括以下三層；

1、經銷商是廠家進入陌生市場的入場卷。

廠家必須依*經銷商的力量才能低成本啟動新市場，隨著產品在當?shù)厥袌龅某砷L，廠家要逐漸加大在當?shù)氐娜肆ν度�，增加市場主控權，避免市場被經銷商反控。作為業(yè)務人員，新市場開發(fā)選擇經銷商要慎重，尋找真正可以幫企業(yè)迅速開拓市場的客戶，在后期市場管理過程中，要注意沉入市場一線，輔導經銷商進行

終端銷售,同時把經銷商和當?shù)刂攸c二批的分銷網絡調查清楚，掌握在手中。

2、經銷商是廠家的銷售經理。

廠家尋找經銷商主要是為了利用他成熟的網絡把產品迅速鋪出去。把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中，在當?shù)卣嬲�的銷售工作是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實現(xiàn)的，經銷商才是當?shù)卣嬲�的銷售經理，廠方業(yè)代要起到的作用不是親力親為幫經銷商賣貨，而是通過說服、溝通、培訓、引導、牽制這個“銷售經理”（經銷商），更積極、更主動的用他的各種資源（經銷商的人、車、物、錢、網絡）去銷售

本公司產品。

3、經銷商是廠家的商業(yè)合作伙伴。

經銷商跟廠家在很多根本利益上是不一致的，經銷商和廠家是商業(yè)合作伙伴、是談判桌左右的甲乙方，廠家業(yè)務代表是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發(fā)市場）要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能少廠家違規(guī)操作給經銷商帶來負面影響（如：送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創(chuàng)造效益；在廠商利益發(fā)生沖突（經銷商的各種惡意操作）時，要堅持原則，維護廠方的

利益（如：追收貨款、制止經銷商砸價、“逼”經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等）

洞悉廠商關系的三重含義，業(yè)務代表才能擺擺自己和經銷商的關系：

廠方業(yè)代和經銷商之間就象是共產黨（廠家）的特派員（業(yè)代）和地方武裝力量（經銷商）的關系，共產黨（廠家）派特派員（業(yè)代）去地方武裝力量（經銷商）那里，就是要特派員（業(yè)代）通過自己的智慧、自己的專業(yè)溝通技巧對地方武裝（經銷商）發(fā)生影響力，使地方武裝（經銷商）跟黨（廠家）走，地方武裝的十幾個人、七八條槍（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去

努力。廠方業(yè)代管理好經銷商的最高標準和終極目的就是：

通過業(yè)代的專業(yè)技巧，協(xié)調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多的投入到廠家的市場工作上來（即：經銷商有十個人，八個人在賣我們的產品；十輛車，八輛車在送我們的產品……）在實現(xiàn)廠方根本利益（如：經銷商守約付款，不沖貨亂價、不截流市場費用，全品項推

廣等）的前提下，幫經銷商創(chuàng)最大效益，實現(xiàn)相對意義上的廠商雙贏。

實戰(zhàn)動作培訓：如何選擇合適的經銷商（上）

解決一個問題最好的方法是防止問題的發(fā)生，要想日后在經銷商管理問題上少出麻煩，首先要學會選擇一

個好的經銷商。一、經銷商選擇的思路

思路一：選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出。

廠家選擇經銷商實際上是因為企業(yè)在當?shù)貨]有銷售網絡、而直營市場成本又太高，所以尋找經銷商，利用經銷商的在地網絡、人、車、物等資源地成本進入市場、管理市場，從而把經銷商的網絡納入企業(yè)整體營

銷網絡之中從這個角度講，經銷商其實就像是企業(yè)的員工。

企業(yè)招聘員工都有一個“嚴進寬出”的原則在招聘階段要嚴格把關，做詳細的調查取證，一旦聘用要多加培養(yǎng)輔導，用各種激勵手段促使員工發(fā)揮最大效能。盡量避免招聘時輕率行事，進門后發(fā)覺“不合用”又頻頻解聘的做法（被解聘者的前期培養(yǎng)費用全部無效浪費、市場工作被延誤擱置、過高的解聘率又會造成員

工隊伍的動蕩）。

企業(yè)選擇經銷商也是同樣的道理，選擇新經銷商時要慎重行事，全面調查，一旦經銷商選定之后，要盡可

能的通過銷售政策、促銷支持、廠方人員的具體工作等方式去激勵經銷商更好的合作。

不少企業(yè)（尤其是知名企業(yè)），在產品銷路較好的時候“霸氣十足”，認為“我們的產品好銷，我們市場做的細，終端網絡都在廠家手里”、“經銷商只不過是一個拉車送貨的司機，隨時不聽話我隨時可以換他”！這

種思想主導下企業(yè)在前期經銷商篩選和后期經銷商更換問題上都會草率行事，造成以下危害：1、企業(yè)對經銷商霸氣太重，在產品好銷時，經銷商為了個人利益忍氣吞聲、敢怒不敢言。一旦企業(yè)市

場上遇到障礙，也難逃墻倒眾人推的結局。

2、經銷商選擇輕率，合作一段時間會發(fā)現(xiàn)“不合格”要更換，這時往往伴隨著市場已經被做亂、沖貨砸價已泛濫、超市已開始將產品清場、通路上已經有較多的即期/破損產品……，而此時更換新經銷商重新啟動市場要面對諸多遺留問題（即/過期產品退換、超市換供貨商的過戶手續(xù)、通路價格的理順拉升、沖貨治理

等等）你會發(fā)現(xiàn)，拯救一個曾經做亂的市場比啟動一個新市場都難。

思路二：選擇經銷商考評要全面

選擇經銷商如同選銷售經理，招聘銷售經理要考查他的學歷、工作經驗、敬業(yè)精神，以往的業(yè)績、因何在

前工作單位離職等等各項因素。選經銷商同樣要全面考查：

1、實力：經銷商的人力、運力、資金、知名度（如同招銷售經理考查其學歷）；

2、行銷意識：經銷商對做終端市場的意識是否強烈，是否是那種坐在家里等生意上門的老式經銷商（坐

商）（如同招銷售經理考查其敬業(yè)精神）；

3、市場能力：經銷商是否有足夠的網絡，他現(xiàn)在代理的品牌做的怎么樣（如同招銷售經理考查其在原單

位業(yè)績表現(xiàn)）；

4、管理能力：經銷商自身經營管理狀態(tài)如何（如同招銷售經理考查其管理下屬的能力）；5、口碑：同業(yè)（其他廠家）、同行（其他批發(fā)商）對經銷商的評價，是否有帶頭沖貨砸價、截流費用、

截流貨款等行為（如同招聘銷售經理考查他在以往的工作單位中是否有劣跡）；

6、合作意愿：經銷商是否對廠家的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入（如同招銷售經理考察企業(yè)提供的環(huán)境是否可以留得住他、是否可以滿

足他的基本需求進而激發(fā)他的積極性）；思路三：選擇經銷商要與企業(yè)市場發(fā)展策略匹配

營銷是謀定而后動的行為，企業(yè)在開發(fā)一塊新市場選擇經銷商之前，首先應該思考的是：“我現(xiàn)在會在這塊市場上賣什么產品？在哪些渠道銷售？我兩年內會跟進哪些新產品？下一步是否會延伸擴大該經銷商銷售區(qū)域？”在經銷商篩選過程中要考慮以上因素給自己下一步的市場策略做好伏筆。否則，今天選擇的合格經銷商明天可能會成為障礙。如：經銷商可能賣小包裝飲料業(yè)績很好，但對大包裝新產品卻無能為力，原因是大包裝飲料多走超市、酒店渠道。而擅長賣小包裝的經銷商多走零店、批發(fā)渠道（在商超酒店無成熟網絡），尤其做超市要求經銷商有充足的資金實力（超市壓款一般是銷售額的三倍）、充足的運力（超市要貨是小批量、高頻次）、和一般納稅人資格（開增值稅發(fā)票），專做零店、批發(fā)的經銷商很難迅速實現(xiàn)渠

道轉型，擔負起大包裝飲料市場開拓的任務。思路四：大小權衡，合適的才是最好的。

經銷商選擇要回避大客戶導向的錯誤思路，選擇經銷商不是越大越好，經銷商越大往往越難控制，而

且砸價沖貨“潛力”也越大、另外大經銷商其代理的品牌多，很難對一個品牌專注投入。

當然，經銷商也不能選的太小。思路三中提到專給零店供貨的經銷商很難轉型去做超市渠道，主要就是因

為實力問題。

從大小權衡的角度去看，經銷商選擇就象是結婚照對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現(xiàn)

實。選擇經銷商，合適的才是最好的。

何謂合適？企業(yè)在開發(fā)新市場前，首先應明確區(qū)域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區(qū)域、在哪些渠道做銷售。然后，根據目標市場規(guī)模，目標渠道的特殊要求（如：網絡、資金、運力）考慮經銷商必須具備的實力經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區(qū)域和渠道及時供貨及時服務。在此前提之下，經銷商

甚至越小越好，因為經銷商越大越“不聽話”。

二、經銷商選擇的標準和具體動作分解

經銷商選擇思路的培訓，只能使員工的概念更加清晰，要想讓員工迅速把培訓的知識運用于實戰(zhàn)中去，還

要更進一步把思路變成具體的標準和動作。

經銷商選擇標準一：行銷意識

說明：

行銷意識是指經銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進，往往決定經銷商的

發(fā)展前途。

筆者在消費品營銷行業(yè)里走了十二年，親眼看到很多經銷商（尤其是那些八幾年就下海的“老前輩”）現(xiàn)在手里有人、有車、有錢、實力強、但這幾年生意越來越差！而另一部分新興的經銷商（九十年代末才進入商業(yè)領域，年齡在35歲以下，知識結構相對較新），雖然實力上不是非常充足，但經營手段靈活，生意越

做越紅火。

前者（以下代的老式經銷商）優(yōu)勢占盡卻日漸衰落，后者（以下代稱新型經銷商）初出茅廬，資源嚴重不

足卻節(jié)節(jié)攀升？差別就是行銷意識！老式經銷商為什么當年能迅速崛起。

1、過去廠家都是大代理商制，一個代理商壟斷幾個省的經銷權。

2、當年，老式經銷商和同行小戶相比，有車、有錢、（下海早，迅速完成原始資本積累）可以大筆現(xiàn)金提資，又有網絡（在各縣、市有一些固定的下線大戶）可以迅速將產品分銷出去！廠家紛紛找他

們代理產品、給他們特惠政策、于是在諸多廠家扶持之下老式經銷商迅速做大。

現(xiàn)在這些老式經銷商為什么又江河日下，漸漸衰退呢？

1、廠家現(xiàn)在多執(zhí)行密集分銷制，經銷商已經開到縣、鄉(xiāng)級，原來老式經銷商的下線大戶都已經被廠家橇

走了，再想*幾個固定下線大戶做“腿子”大車倒貨已經不可能；

2、廠家現(xiàn)在都要求終端銷售，日益崛起的賣場對傳統(tǒng)經銷商也形成極大壓力，但老式經銷商的大多仍然不能認清形勢，及時調整經營思想，還在固案以前的“成功經驗”（找好銷的產品做代理、降價、等下線客戶上門提貨），他們不愿給賣場供貨（怕賣場壓款，手續(xù)麻煩），不愿給小店供貨（嫌零店單次要貨量太

小，送貨成本太高）。3、市場變化導致廠家需求變化，老式的經銷商不能及時跟上這種變化，于是被越來越多的廠家放棄，失

去廠家政策支持的經銷商一定會越做越小。為什么新型經銷商這幾年發(fā)展迅速？

新型經銷商入行較晚，沒有當年坐在家里收錢的成功經驗做包袱，而且由于年齡、文化層次的關系，接受新事物較快。他們非常了解廠家要求經銷商走終端、進賣場、送零店的想法。他們寧愿承擔各種風險給賣場供貨，是因為他們知道，今天不把賣場抓在手里，明天就會被賣場把自己擠垮，他們不會因為小店單次要貨量小所以不送貨，他們知道多一個客戶就多一個網絡，網絡建起來可以銷售很多種產品產生利潤，也可以做為跟廠家討價還價的重要籌碼!新型經銷商的經營風格符合市場變化、符合廠家要求，成為廠家

新龐，自然越做越大。

具體動作：

行銷意識是一個相對抽象的概念，如上說明會讓員工對行銷意識的理解更清晰，究竟用哪些動作判定一個

經銷商有沒有行銷意識呢可通過對經銷商的三句問話，加兩小時實現(xiàn)場觀察切實完成。

1、問經銷商現(xiàn)在代理的各品項的銷售情況

話術：

您現(xiàn)在代理的A產品一個月賣多少？B產品一個月賣多少？A產品在超市渠道一個月能賣多少？C產品在超

市渠道賣多少……？

很多經銷商會回答“我這里一天大約能賣3萬元，一年大約賣1千萬元的銷售額。去年能凈賺六七十萬元，今年情況沒去年好，可能賺不了這么多。至于具體哪個產品每個月在哪個渠道賣多少？誰有功夫去算那個細帳？”這就是典型的老式經銷商，雖然店鋪大、但他連自己的各產品賣多少量都算不清，當月算不出

自己是贏利還是虧本。這種客戶屬于“神智不清”型，這種客戶決不能要。

相反，新型的經銷商就會*訴你我一個月會有多少銷量，在各渠道銷量占比是多少哪些產品利潤薄銷量大純

粹是拿來帶貨的；哪些產品銷量不大但價格透明度低是賺利潤的、哪些產品是正在準備淘汰的……

2、問經銷商當?shù)厥袌龌�本情況

話術：

（求教者的口氣）張老板，你好！我是外地人，剛來這里，對這個市場不了解，我想請教您一下這塊市場

有什么特點？

老式經銷商就會告訴你：“有什么特點！這里窮、窮就只能賣便宜貨，你多打點廣

告再降點價我就能幫你賣”。

新型經銷商就會告訴你這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪

里當?shù)仄髽I(yè)發(fā)達團購潛力大、以及各城市的在地消費習慣等等。我們并不可能寄望于一個經銷商對當?shù)厥袌龇治龅念^頭是道，但如果他真是一個精明的商人，應該對當?shù)?/p>

市場基礎情況有所了解。3、問經銷商需要哪些支持

話術：

張老板，假如果咱們簽協(xié)議，我們廠找你做代理，您希望我們給你做哪些支持。

老式經銷商就會要求：“多打廣告、多做特價、搭贈、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會*低價

格賣產品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。

新型經銷商就會要求：“你們廠出幾個人幾輛車幫我鋪貨做市場、給我支持幾個導購幫我進超市做專柜……”。

這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現(xiàn)。

4、在經銷商早上開門或晚上關門時現(xiàn)場觀察兩個小時

在經銷商開門/關門時現(xiàn)場觀察兩個小時，是為了了解經銷商的業(yè)務人員分工狀況。

有些經銷商的業(yè)務人員根本不出去，坐在店里等人上門提貨，他幫忙搬貨。還有些經銷商是等人打

電話下訂單，然后派人送貨，這都是最傳統(tǒng)的坐商。

更多經銷商時把員工不定期放鴿子一樣趕到市場上去賣貨拿提成。這種做法稍微好一點，但肯定會

造成業(yè)務員騙銷、壓貨、銷售品項不均衡、產品即期等諸多隱患。

新型的經銷商會給每一個員工有清晰的責任分工，每人負責一塊區(qū)域，每人每天跑固定的路線，固

定的周期重復回訪周期性主動拜訪終端客戶，上門訂/送貨、做陳列、處理客訴……。

小結一下，通過三句問話、兩個小時的現(xiàn)場觀察、四個動作可以迅速而且相對準確的判定經銷商的行銷意

識是否到位。

明確目標和經銷商意愿，綜合實施八種激勵方案。

JohnBogert、GaryBreissinger、CliffGrevler、Kat

rinaHelmkamp

經銷商激勵計劃不同于其他激勵計劃的一個主要原因：獲獎者不是你公司雇員。他們要么打理自己的生意，要么為銷售你公司產品或服務的批發(fā)商工作。因而，這類激勵計劃是否有效就變得復雜許多。在設計激勵計劃的時候，你必須考慮到中間商的類別以及你與關聯(lián)企業(yè)的關系。為了有效地設計合

適的獎勵計劃，如下關鍵步驟必不可少。

1、明確目標任何一種激勵計劃都必須首先明確目標，可能的話，目標最好包含數(shù)字。通常講，

你需要有一個主要目標，然后輔之以一到兩個有關聯(lián)的次級目標。

主要目標追求的是你要得到的結果，比方說增加銷售。次級目標衡量的是各參與者為完成主要目標所采取的步驟。下面是一些主要目標的范例：與去年同期相比，今年第三季度的銷售額要提高10%；與去年同期相比，增加參與產品培訓項目的經銷商；新產品投放市場一年后，市場份額達到20%。2、確定經銷商類型如果公司是通過中間商銷售產品，那么明確中間商是哪種類型就很有必要。

當僅有幾個零售商把持市場大部分份額的時候，廠商安排上百個銷售代表就多此一舉。同樣，消費品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動來影響大零售商已經格外困難。但是，還是有許多消費品和B2B廠商通過中間

商來大量走貨，除非你清楚中間商的類型，否則你的激勵計劃就會落空。

此外，準確辨別出你的目標客戶對實現(xiàn)下列目標也有幫助：儲備更多存貨、參加市場和培訓計劃、

鋪貨、參加合作營銷計劃、提供消費者數(shù)據庫。

通常，排名前20%的經銷商貢獻了大部分銷售收入。因此，激勵計劃不僅要喂飽這些經銷商，而

且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動中來。

許多公司以面對終端客戶的銷售人員為獎勵對象，而經銷商卻通常抵制這種方式，因為他們害怕這樣會鼓勵銷售人員以他方的利益為重。因此，如果你要以銷售人員為獎勵對象的話，別忘記把經銷商的利益也考慮進去。一些經銷商心儀的獎勵計劃是將其用作對雇員的一種補貼，而這種補貼他們自己無法

提供，或者將額外的培訓作為獎勵。3、了解經銷商的意愿和需要除非你能有力控制那些代理團體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動干戈。每個人都希望中間商們不要三心二意，并不斷地找出理由來勸說他們專心于自己的產品。但是，大多數(shù)經銷商采取的卻是最符合消費者和他們公司利益的措施，而這些措施對你公司來說并不見得最優(yōu)。聰明的廠商知道，他們的激勵計劃必須

幫助經銷商實現(xiàn)自己的目標：增加銷售和利潤。

在拋出任何激勵計劃之前，你可以考慮召集經銷商、代理商和批發(fā)商開會，會議的所有費用都由你來支付。會上，你請他們把

他們的需要說出來，把他們的擔心說出來。

大多數(shù)中間商都會說，銷售和利潤是他們最關心的，這并不是說，增加多少傭金就能提高銷售量。對能解決他們最根本問題的舉措，諸如對抗競爭、提高銷售隊伍的培訓效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產品或服務的品類，經銷商都十分熱衷。記住，試圖讓批發(fā)商和經銷商儲存滯銷的貨品根本

無助于激勵他們。要搞清楚，你的計劃包含了能促進銷售的因素，比如瞄準目標客戶的促銷。4、八種激勵方案現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時候了。大多數(shù)公司希望中間商囤積或銷售更多當前的產品，或者參加營銷活動，但到底是什么因素在吸引中間商？在與主要的經銷商和代

理商的會議上，你應該考慮其他方法幫助他們實現(xiàn)自己的目標。

需要指出的是，只有你把目標設成可以達到的程度，你才會得到響應。你的目標應盡可能簡明、具

體，這樣中間那60%的經銷商的業(yè)績可以得到提高，從而為你的銷售提供最大的增量。

最后，要防止人為地刺激銷售，使得經銷商只在激勵計劃實施的前后這段時期內大量地進貨或積極

地促銷。

下面是一些可以考慮的激勵方案，這些方案可以混合使用。

開放式策略激勵經銷商在去年的銷售指標之上設定目標，從而更多地進貨和銷售。這種方案容易安排，因為是在一個可比的時間期內設置增量指標。把激勵計劃同基本的培訓和交流結合在一起，可以使參與者的效率更高。對于新的經銷商，可以設定一個在初始年份應該完成的、合理的指標。

封閉的方法獎勵向品類銷售或地區(qū)銷售表現(xiàn)卓越者傾斜，這也容易安排，但容易偏向本來就可以發(fā)

揮得很好的高績效者。

新品推介在制定新品預算時，留出部分預算激勵批發(fā)商或經銷商，可以增加他們銷售新品的積極性。公司按照中間商的不同義務來授予他們不同的資格。為了做到切實可行，公司需要向這些中間商提供砰然動心的方案，讓他們確信能完成銷售。學習“高原項目”（Plateauprograms，指針對無進步和退步的停滯時期所采取的措施）獎勵中間商不斷提高銷售增幅的間距，比如在去年的基礎上提高5%、10%或15%，這個方法鼓勵人們更加努力地完成任務，比籠統(tǒng)要求提高銷售量對人們在干勁上的促動更大。

合作營銷計劃你要對參加公司合作營銷計劃的經銷商提供額外的獎勵。比如說，如果他們能鋪

貨或參加銷售人員的培訓項目，就可以得到獎勵積分。

特設產品計劃如果經銷商能夠購買某種特設產品的話，他們將得到獎勵積分。但是這樣做可能

會對其他產品的銷售造成損害，因此你的次級目標應該對完成總的銷售目標提出要求。

數(shù)據庫計劃如果批發(fā)商或經銷商提供了可用做合作直銷或電話銷售的客戶名單，他們將得到獎

勵。收集有價值的客戶名單最終能使你的渠道商受惠。

培訓經銷商銷售人員獎勵銷售人員參加既滿足經銷商要求、又能滿足公司要求的培訓課程，這

會幫助經銷商提高人員素質，也有助于你同銷售公司產品的人員的溝通。

客戶親善計劃很多公司僅邀請主要經銷商和批發(fā)商參加包括培訓、激勵和娛樂的聚會。公司的主要管理者在選擇與會人員的時候，可能會有主觀的偏見。促銷人員會在某個特定的季節(jié)開展促銷以獲得最佳效果。如果公司的生意有季節(jié)性，你一定要確保在旺季的時候挖掘出最大的銷售潛力，同樣地，

在淡季的時候，你需要使用激勵計劃來促進銷售的增長。

--作者：Terminator

--發(fā)布時間：201*-5-3122:09:57

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5、明確你的獎勵系統(tǒng)根據你的目標和受眾，你可以采用現(xiàn)金、合作營銷金，以及其他一些非現(xiàn)金的手段，比如返貨、旅游、獎券來給予獎勵。大賣場通常會很快地擺明他們的需求，他們對非現(xiàn)金的獎勵興趣索然，除非這是作為對消費者的合作促銷的一部分，或者對大賣場自身的商業(yè)目的有幫助，比如能提升整個賣場的客戶服務質量。而小業(yè)主卻喜歡得到返貨和旅游獎勵，包括得到與其他地區(qū)的同仁會面

機會等。

在評估你的選擇時，你可以參照競爭對手的做法，盡可能分析出哪種方法能獲得更多的垂注。操作專業(yè)的消費者服務委員會是最佳的選擇。多樣化的獎勵方案自會增色不少，你要不斷地嘗試，持續(xù)地跟

蹤。

6、制定跟蹤計劃激勵計劃與其他營銷手段相比，最大的好處在于能夠準確追蹤結果。如果你記

錄下基礎銷售數(shù)字的話，上面第四部分講到的所有措施都能準確地衡量。

提供全方位激勵的公司制定的跟蹤計劃不僅可以跟蹤經銷商或銷售人員的活動，也能提供目標客戶的最新日常資料以及月度報告。小公司的跟蹤計劃可以寫在一張簡單的紙上，上面列出每個銷售人員的

發(fā)票存根或銷售報告。

7、安排好預算如果你的預算做得好，那么，整個計劃的花費就相對經濟，除非是整體的表現(xiàn)超過你預定的指標或目標很多。大多數(shù)公司對于他們的經銷商或批發(fā)商超額完成任務的獎勵還是很大度的。

如果公司規(guī)模太小，無法與提供全方位激勵的公司看齊，可以采取向大消費品廠商和旅游產品服務

商直接定購貨品或旅游產品的方法。

對于固定成本，比如管理成本、通訊成本和跟蹤落實的成本，你可以根據項目的復雜程度和經銷商的參與數(shù)，按次按人頭設定預算數(shù)字。此外，如果最終成績超出你的預期，你可以允許列支部分獎勵成

本。

對于選擇卓越銷售人員進行獎勵的封閉式方案，制定預算是最簡單的，因為你提前就確定了獲獎者的數(shù)目。這個方法的風險在于，如果公司整體表現(xiàn)不佳，你一樣要獎勵那些表現(xiàn)居前的銷售人員。開放式的方案制定預算相對要棘手一些，因為你無法事先準確地預知到底有多少人能完成目標、在多大程度

上完成目標。

8、確定由誰負責項目與其他營銷活動一樣，你需要從內部挑選負責人。然后，明確你是否要實施這個項目。需要明確的關鍵問題包括：管理、數(shù)據庫、跟蹤落實、通訊、培訓和獎勵的實施。提供全方位激勵的公司可以搞定所有的問題，而小公司僅能做到上述一到兩項。不過，除非能有數(shù)萬元的收入

進賬，否則大公司才懶得動手呢。

9、定好規(guī)矩現(xiàn)在，你的計劃有了條理性，預算也算好了，該是定好規(guī)矩的時候了。規(guī)矩應該讓每個人都取得一致的理解，這意味著，你的獎勵計劃要盡可能簡單易懂，一張紙、幾句話就能說得清，

即使人們興致勃勃，他們也沒時間來為文字絞盡腦汁。

你的條款中要列出所有的參與條件。隨便找?guī)讉�與你公司不相干的人來讀這些規(guī)矩，如果他們也能弄

懂條款意思的話，你的目的就達到了。

10、制定交流計劃吸引觀眾的注意是你要面對的挑戰(zhàn)，因為你的經銷商和批發(fā)商手握各樣的產品清單。你一定要讓你的方案簡單易懂，并且包含了要給予你的目標客戶的所有利益。在方案的實施過

程中，你要全程為參與者提供有用的信息，幫助他們達成目標。

在實施方案時，要附帶提供一份“在冊人員寶典”，其中包括基本的地址、納稅編號、活動的期限等

信息。

你的獎勵計劃是為整個營銷活動服務的，因此要盡可能與你的營銷推廣掛鉤，比如明確獎勵計劃的

主題，使其與你的營銷主題靠攏，這樣有利于人們記住它們。

除了上述清單，你還要讓銷售人員在做演示的時候提及這項活動。你可以召開全國或地區(qū)性質的“起航大會”，并且定期向參與者發(fā)布最新動態(tài)，包括他們當前的成績和有用的信息，多久與他們交流一次視

你的項目時間跨度而定。

11、重視培訓的作用經銷商的銷售人員的知識一定要對你有用。很多經銷商不愿意自己的銷售人員與廠商直接接觸，因此你提供的培訓要惠及經銷商，要能提升他們銷售人員的整體面貌，而不只是獲得公司產品的知識。

12、啟動并跟蹤選擇一個正式“開張”的日期并堅持這個做法，需要注意的是，這個時間要與你

整個營銷計劃相吻合。

你應該按月來盤點你的成果，根據情況做調整或提供另外的信息和友情提示給你的參與者。記住，

任何中途改變游戲規(guī)則或參與資格的舉動都會惹惱你的參與者，這些改變，甚至會違法。13、清點戰(zhàn)果當活動期告一段落，你必須盡快清點戰(zhàn)果，然后第一時間知會各參與方。許多公司對沒有完成任務的經銷商或銷售人員采取封鎖消息的做法，他們想當然地認為人們不愿意聽到壞消息。

其實，你應該讓這些經銷商看到成功者的名字，并給予能夠提升他們未來表現(xiàn)的信息。14、致謝不論你選擇何種獎勵舉措，如何發(fā)獎大有講究，頒獎者的誠意影響深遠�？紤]如下公開場合：消費者大會、貿易展會、全國銷售大會，以及其他能讓人們能夠感受親切的場

合，在那里，他們會體會到你對他們取得的成就的真情實意。

15、評估和改變仔細分析結果，追蹤銷售中發(fā)現(xiàn)的問題以及其他需要檢查的地方。注意區(qū)別對

待那些可能影響你的方案的因素。

在厘定下一次活動前，可以考慮改動你的方法，但需要繼續(xù)關注原有的方法，這樣做可以讓你看清

楚，如果不向你的經銷商提供獎勵、通訊和培訓等措施的話，會得到何種結果出現(xiàn)。

不少公司擔心，采用激勵會上癮，如下的藥方可避免類似情況發(fā)生：

●混合使用。按季度變動你的計劃，時不時給經銷商一些驚喜來調動他們的積極性。

●改變方法。別總是用老一套，要根據目標和生意的需要及時調整策略。

●變換花樣。你可以在一些時候用獎勵計劃，一些時候不用，這樣，尤其是競爭對手就會知道，這

一招只是你營銷手段中一個小小的把戲而已。

原文經許可轉載于網站TheSalesMarketingNetwork一文。楊彤譯。

經銷政策實務中國OTC營銷網作者：王付偉、田怡更新時間：201*-7-1經銷商政策包括以下諸多政策，這些政策既可分離使用，又能相互配合，從而形成一個體系。一、分銷權及專營權政策制訂此政策的目的是限定經銷商的銷售區(qū)域，規(guī)范分銷規(guī)模，防止倒貨或占著市場打不開，同時確保經銷商的專營權。

內容要點：

1.區(qū)域限定。一定要將區(qū)域（縣、市、地區(qū)）寫清，在劃分區(qū)域時要有長遠的眼光，不能只看眼前利益，否則會造成市場的浪費。

2.授權期限。一定要注明時間，不能太長，也不能太短。

3.分銷規(guī)模，主要是指市場占有率等。要求經銷商有一定的經營能力，否則會造成市場浪費。應注明分銷區(qū)域、分銷額度、分銷期限、市場占有率等。

4.違約處置。為確保經銷商和廠家的利益，應規(guī)定好雙方違約時的處理意見，分輕度違約、中度違約、嚴重違約，措施可以是罰款、取消經銷權或訴諸法律等。

所有這些，在執(zhí)行中一定要統(tǒng)一格式、統(tǒng)一簽署、統(tǒng)一保管，這樣才能便于管理。

二、返利政策

1.返利的標準。一定要分清品種、數(shù)量、坎級、返利額度。制訂時，一要參考競爭對手的情況，二要考慮現(xiàn)實性，三要防止拋售、倒貨等。

2.返利的時間。是月返、季返還是年返，應根據產品特性、貨物流轉周期而定。返利兌現(xiàn)的時間很關鍵，不論是廠家還是經銷商，都應在兌現(xiàn)時間內完成返利的結算，否則時間一長，搞成一團糊涂賬，對雙方都不利。

3.返利的形式。是現(xiàn)金返，還是以貨物返，還是二者結合，一定要注明；貨物返能否作為下月任務數(shù)，也要注明。

4.返利的附屬條件。為了能使返利這種形式促進銷售，而不是相反（如倒貨），一定要加上一些附屬條件，比如嚴禁跨區(qū)域銷售、嚴禁擅自降價、嚴禁拖欠貨款等，一經發(fā)現(xiàn)，取消返利�，F(xiàn)實中會遇到這種情況：返利標準制訂的比較寬松，失去返利刺激銷售的目的，或者返利太大造成價格下滑或倒貨，等等。因而在執(zhí)行中，一是在文件的制訂上就要考慮周全；二是執(zhí)行起來要嚴格，不可拖泥帶水。

三、年終獎勵政策

年終獎勵政策實際上屬于返利政策的一種，只是很多經銷商和廠家比較看重這種形式，因而從返利政策中分離出來，主要內容基本上都和上邊一樣。這里需要指出的是廠家應引導經銷商在日常銷售中獲利，而不是等到年底。很多廠家都制訂了優(yōu)惠的年終政策，結果致使經銷商為了拿年終獎而將市場價格沖垮。這是因為從大局上沒有利用好這種形式，只看眼前利益，具體措施不得力造成的。

四、促銷政策

好的政策可以促進銷售，差的政策反使銷售下滑，制訂促銷政策一定要考慮好如下幾個問題：

1.促銷的目標。很多人認為促銷就是增加銷售額，這樣說太籠統(tǒng)，不便于執(zhí)行、考核，一定要明確銷售額多少、增加二批多少、滲透終端店多少，等等。

2.促銷力度的設計。設計促銷力度，一要考慮能否刺激經銷商的興趣，二要考慮促銷結束之后經銷商的態(tài)度，三要考慮成本的承受能力。很多企業(yè)都是拿利潤來促銷，一促銷，銷售額便上去，一撤銷售額就下來，怎樣做都無利潤。

3.促銷內容。是搞贈品，還是抽獎，還是派送，甚至返利，促銷內容一定要能吸引人。

4.促銷的時間。什么時間開始，什么時間結束，一定要設計好，并讓所有的客戶知道。

5.促銷考評。為了保證促銷有始有終，好鋼用在刀刃上，一定要對促銷效果進行考評。一來督促經銷商認真執(zhí)行；二來從中總結經驗教訓。促銷考評結果要存檔備案。

6.促銷費用審報。這是很多企業(yè)滋生貪污腐敗的溫床，因而要嚴格審報。審報時一定要上報促銷方案、實施情況、考評結果、標準發(fā)票、當事人意見，只有這樣才能保證促銷費用的有效使用。

7.促銷活動的管理。促銷活動在正常營銷工作中占有很重要的位置，無論是公司統(tǒng)一組織、統(tǒng)一實施，還是分區(qū)組織、分區(qū)實施，從提交方案、審批、實施、考評，都應當有一個程序，從而確保促銷活動的順利進行。

五、客戶服務政策

此政策的主要目的在于盡最大努力做到使客戶滿意，這要求公司員工時時處處為客戶著想，同時客

戶也要配合公司來實現(xiàn)客戶滿意。

此政策主要內容有客訴處理程序、售后服務政策、配送制度、訂發(fā)貨程序、所有同客戶打交道員工的禮儀、客戶接待制度等，將這些內容做一個詳盡的制度，并通報客戶，從而確保實現(xiàn)客戶滿意。

客戶服務問題在很多企業(yè)都被忽視，這里需要指出的是，在營銷競爭日益激烈的今天，產品日漸趨同，優(yōu)勢變小，政策更是可以克隆，西方國家將營銷工作的重點轉向了客戶服務，由此可見客戶服務的重要性。但同時也需要指出的是西方已將產品優(yōu)勢和政策優(yōu)勢發(fā)揮極致，拋開這兩者談客戶服務是不現(xiàn)實的。

六、客戶輔導培訓政策

此政策的目的是提高經銷商的經營能力，促進企業(yè)和經銷商之間的溝通，嚴格來說屬于客戶服務的一個內容，但是這一塊對促進銷售很有效，因而西方國家很重視此項工作，作為營銷的一項專業(yè)工作來抓。

客戶輔導培訓政策的主要內容是培訓的對象、內容、時間、地點。我們很多企業(yè)在員工培訓上下了很大功夫，也取得了一些成效，如果將來能在客戶培訓方面做些工作，將會收益更大，因為我們的產品最終是通過廣大經銷商賣出去的。

以上所談問題相信我們很多公司都有體會，但是真正制訂一套標準的政策體系，并嚴格按照政策去執(zhí)行的很少，這是我們今后必須要補的課。在以后的營銷工作中，我們更應該依靠各種規(guī)章制度來規(guī)范我們的營銷行為。

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