★★論如何在EPC項目管理中加強我們的采購管理(最終稿)201*0214

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論如何在EPC項目管理中加強我們的采購管理中國中材國際工程股份有限公司袁正宇

關鍵詞：采購管理，成本控制，供應商管理，備件中心

0前言

在我國水泥工業(yè)工程建設領域，EPC項目的管理模式是近10年來發(fā)展比較快的一種項目管理模式，按總承包形式簽約的EPC工程項目在相關企業(yè)業(yè)務發(fā)展中所占的比重越來越大，其重要性也越來越突出，甚至于將直接影響到部分企業(yè)的生存和發(fā)展。同時，在國際水泥工程的EPC建設項目中，我國也已占有了一席之地，擁有了一定的話語權，結束了由歐美企業(yè)一統(tǒng)天下的局面。如中國中材國際工程股份有限公司，在水泥行業(yè)工程建設項目的國外市場中就已擁有了超過1/3的市場份額。這得益于我們的低成本價格優(yōu)勢，得益于我們近些年來的工藝、裝備、控制和建設技術的飛速進步，也得益于我們的工程管理水平的不斷提升。但隨著市場的不斷完善和發(fā)展，競爭將變得越來越劇烈，越來越殘酷；而且我國勞動力成本在的不斷上升，人民幣相對于美元和歐元在不斷被動升值，目前所具有的低成本價格優(yōu)勢將逐步降低甚至完全失去。因此要確保我們在國際水泥工程項目建設領域市場份額的穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展，就必須進一步提高我們的EPC管理水平和履約能力。也就是說，不論是工程設計的優(yōu)化與提高，工藝裝備和控制系統(tǒng)的采購與管理，還是施工現(xiàn)場的組織與管理，我們必須不斷地在實踐中積累、在學習中提高、在教訓中總結，以不斷提高我們的技術、裝備水平和全面的項目履約管控能力。在EPC項目管理中，采購管理非常關鍵。長期以來由于受傳統(tǒng)采購管理模式的影響，我國在EPC項目的履約過程中，采購管理的水平與國際跨國大公司的水平差距較大。如不盡快改善與創(chuàng)新，那將直接影響我們所承接EPC項目的建設成本、工程質量、履約效益等，并最終會影響企業(yè)的國際形象和信譽度，影響企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。本文僅就如何提高EPC項目中的采購管理，作一總結和分析探討。

1、全球供應商網絡的建立與管理

在EPC項目的采購管理中，應不斷強化和完善供應商管理制度并建立全球供應商網絡，這將有利于控制采購成本，控制產品的質量。因競爭的全球化，國際化，必然導致生產成本的轉移，資本的逐利必然引導國際資本向價格低廉的地區(qū)轉移，其目的是追求利潤的最大化。因此跨國集團公司將其采購的供應鏈向勞動力廉價的發(fā)展中國家轉移，以降低其采購成本。這種外在競爭壓力逼迫我們應盡快建立和完善我們自己的全球供應鏈，以適應并化解這種外在競爭的壓力。

通過近10年EPC項目的實施中，各行業(yè)基本上都建立了相對應的合適的供應商數據庫，經過多年的摸索，各企業(yè)也都已沉淀出一套適用于自己的供應商選擇、評估和管理辦法。在招投標制度下也基本形成了一個供應商管理體系，但在傳統(tǒng)的供應商管理體系下許多地方還需要更加的完善和提高，具體分析如下。（1）針對全球市場而言，供應商數據庫收集數據不全，尤其是國外的供應商相對比較缺乏。因此在國際EPC項目中，當業(yè)主指定相關設備的國外供應商而我們又缺少對該供貨商企業(yè)信譽、產品質量和價格了解的情況下，將對我方的采購管理（包括合同的談判與簽約，價格的認可和質量要求等方面）造成被動甚至不利的影響。因此我們應充分重視和積極主動的收集相關設備（包括專用的主、輔機以及一些通用設備）的全球供應資源，作好供應商的儲備工作。如對通用設備工業(yè)電梯的供應商，我們以前掌握和了解的資源不多，在與業(yè)主談判時沒有留出可供選擇的余地和價格空間，因此在與電梯廠家進行價格談判時就顯得很被動，交貨周期也不能得到有效保證。

（2）科學合理地使用最低價中標原則。為了降低采購成本，最低價中標原則目前容易被國內許多企業(yè)所接受。但這種選擇方法存在著相當大的安全質量隱患，定標中應該慎用或有條件的采用。如對于技術和加工要

求不高的比較成熟的設備，比較合適最低價中標原則；而對于專業(yè)性比較強，技術要求比較高的設備，應采用性價比比較高的綜合比較法來選擇合適的供應商。因此在采購管理中，既要嚴格控制采購成本，又要最大限度避免在合同的后續(xù)執(zhí)行過程中因質量、信譽和服務等方面的缺失而遭受不必要的損失，即要確保系統(tǒng)性成本和風險的有效管控。

在實際工程的采購管理中，經常會遇到這樣一個棘手的問題：同時有幾個供應商在產品質量和價格等方面都比較接近且都能滿足工程所需技術條件，如果我們始終只選用其中的一個供應商，則其他供應商就會覺得沒有希望，而在以后的投標中放棄竟標，造成對買方的不利。那么如何避免這種情況的出現(xiàn)呢？這里介紹一種比較量化的綜合比較法AB角互動的供應商管理法（以下簡稱AB法則）。

針對上面這樣的問題，在選擇供應商時就應考慮適當的平衡。按AB法則，則可選用AB兩家供應商來完成，或在不同的項目中分別由A和B來完成供應。訂貨量的多少取決于他們的產品質量和價格等因數，訂貨量＝（質量系數/價格因素）×供應商評級系數。即：訂貨量與供應產品的質量成正比，與產品價格成反比，供應商評級系數則根據其級別分類取不同的值。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則不管是A還是B供應商都能心服口服，而且更加注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。實踐證明，這樣做不僅可以降低產品風險，而且使我們的供應鏈更加穩(wěn)定可靠。

（3）加強對供應商產品制造的過程控制，尤其是要加強對供應商所供產品的質量監(jiān)管控制。實際項目執(zhí)行中，發(fā)現(xiàn)有不少國內供應商的設備質量隱患或質量問題較多，從而嚴重影響了我們EPC項目的合同履約。如有的設備運抵工地后發(fā)現(xiàn)不符合圖紙的要求，輕者在現(xiàn)場進行修補，嚴重時還往往要拉回廠里進行維修或更換；這既增加了總體成本費用，又嚴重地影響工期甚至造成工期延誤而被業(yè)主罰款。對此，采購部門或公司的質管部門應有專業(yè)的質量檢查人員對供應商進行定期和不定期的進行抽查。主要檢查供應商內部的質量控制體系是否完善，質量控制程序是否有效執(zhí)行，并要經常督促供應商進行質量自檢。同時應充分借助于第三方或業(yè)主代表進行質量監(jiān)造，業(yè)主方所派代表一般都是比較專業(yè)的質量檢查人員，對產品的檢查比較細致嚴格。

對于轉口設備供應商，通常我們比較認同國外設備商的產品質量，但這也并不排除有極少數國外的供應商對產品控制不嚴甚至存在弄虛作假的現(xiàn)象。由于體制等原因我們很少對國外的供應商進行必要的考察，這方面存在著合同執(zhí)行的安全隱患。尤其是對于沒有合作過的國外供應商，在初次合作的合同的付款條款上要采取對等的保全措施（如開立對等保函，對保函的真實性檢查）；在設備的技術參數、數量質量的要求上必須非常的詳實，切忌要避免籠統(tǒng)的一般性描述。

在確保產品質量方面，預防和檢查是關鍵，并一定要作好發(fā)貨前的產品檢查，，包括數量的核對和質量、外觀包裝等的檢查，發(fā)現(xiàn)問題需及時處理。

（4）對供應商建立動態(tài)的考核和淘汰管理制度。供應商的質量控制、信譽、服務等常常在合同的執(zhí)行過程得到充分的體現(xiàn)，因此需要對供應商進行定期考核和綜合能力的分級和資格認定，以便讓合適的產品選用合適的供應商。對相互比較了解、互信程度高的關鍵的重要的設備供應商，應逐漸建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，以在面臨危機的關鍵時刻能充分發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢，共同承擔風險，共同分享利益；對于質量優(yōu)、信譽好且售后服務不錯的供應商，列為主要合格供應商；對于質量不穩(wěn)定且時常有問題或售后服務不好的供應商，應列為觀察名單；對于有嚴重質量問題的供應商應列入黑名單；對于新加入的供應商，則就采取先考察并經評審合格后再列入供應商候選名單。這樣，通過嚴格的動態(tài)考核評價和篩選，可使我們的供應鏈得到不斷的加強和優(yōu)化，使我們采購的產品減少甚至杜絕質量事故。

2．加快建立先進適用的采購管理信息化平臺

建立先進適用的采購管理信息化平臺是加強采購管理的一個有效途徑和方法，信息化管理平臺可為決策者提供科學及時地決策依據。目前，，各大跨國企業(yè)集團公司均早已建立了自己的采購綜合信息管理平臺，我國也有許多企業(yè)紛紛投入資金和人力來加快進行信息化管理平臺建設。因為利用這一平臺，可以加速了專

有知識的傳遞與更新，可以提升企業(yè)有效信息的利用能力，可以提高企業(yè)的工作效率，可以避免企業(yè)內各部門、各項目的信息處于信息孤島的狀態(tài)，使得許多信息無法實現(xiàn)共享。而無采購綜合信息管理平臺，仍采用統(tǒng)計的采購管理流程，則必然存在以下不足和缺陷。一是采購過程中涉及有眾多的手工書面審批程序和審批部門，而且招評標過程復雜等，導致采購周期長，效率低，人員投入大。因尤其是在設備調試階段，由于時間緊迫，要求供貨周期短，這種問題的負面影響更加突出。二是因采購數據的人工收集和處理十分煩瑣費時，難于實現(xiàn)采購信息的及時管理、準確管理和戰(zhàn)略性管理；由于信息的規(guī)劃、管理、收集和處理等不成體系，造成大量信息無法充分利用，無法及時的進行數據信息的比對和分析，無法為管理者的戰(zhàn)略決策提供及時正確的科學分析依據。3、加強發(fā)展國產高端裝備的意識大力發(fā)展國產高端裝備將有利于提升我國的國際影響力，有利于提升企業(yè)核心競爭力，并可降低EPC項目的采購總成本，，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。因此在采購管理中，應該建立和加強這一意識。目前水泥工程項目的工藝裝備的高端裝備如立磨、篦冷機、包裝機、大型減速機等國產化程度不高，因此在國外的EPC項目上這些高端的設備幾乎都采用國外的產品，導致國外設備所占的設備成本比重過高（在40%左右，見表1），由此造成國外總承包工程項目的利潤空間就被擠壓得很小。表1國外EPC工程項目的國外設備比例國外EPC項目項目1項目2設備費用合計/萬美元國外設備合計/萬美元27507234180007358國外設備所占比重/%3840.9如何在國際工程項目中增加國產設備的比重，是非常值得我們去思考的。筆者認為：一方面我們要進一步提高高端設備研發(fā)、設計和制造水平，推動高端設備的長足、穩(wěn)定發(fā)展。對于已經開發(fā)成型成套的國產高端裝備，應該在使用中不斷進行改進、完善以及提高。另外有條件的企業(yè)也可考慮進行跨國企業(yè)之間的合作，對于市場潛力巨大的高端裝備甚至采取并購方案，以最快速度拓展和占領同際市場。另一方面是在與業(yè)主談判的過程中，應有意識的推薦使用國產高端裝備，以相對優(yōu)惠的條件和性能保證來獲得業(yè)主的認可。同時，作為國內高端設備的供應商應該下大力量提高其制造質量和使用性能。4、建立備品備件中心，以加強和提高我們的售后服務質量因為在采購管理過程中，我們直接與供應商相聯(lián)系，因此建立備品配件的中心我們有得天獨厚的優(yōu)勢；而且建立以業(yè)主為中心的備品備件中心，可以為業(yè)主提供“備品備件零庫存”的高質服務目標，從而有利于提升企業(yè)信譽度和品牌影響力；此外，在備件的準備和供應的時效上優(yōu)勢明顯，可降低了各方面的綜合運行成本，并能有效擴大EPC項目的利潤空間。假設公司每年的水泥工程項目建設EPC工程執(zhí)行合同為100億元，其中設備費用按50%來計算需50億元。通常備件的費用占到設備投入費用的10%左右，則備件的一年產值大約有5億元人民幣。備件毛利潤率按比較保守的20%-30%計算，則一年的毛利潤相當可觀，可達1-1.5億元。更何況備件中的大部分產品是易耗品，隨著每年總承包項目的不斷累積，所需備件的基數會越來越大，對應的備件產值和利潤也會逐年的穩(wěn)步增長。5、其他措施

（1）加強采購管理制度的不斷完善及監(jiān)督機制，這是控制采購成本的基本保證，有利于避免暗箱操作，避免企業(yè)資產的流失；同時也是采購管理人員的一個重要的不可缺少的保護措施，可有效抑制各種違法行為。在采購的招投標過程中始終堅持公開、公平、公正為原則，按公開招標，減價競賣的方式進行，最大限度的增加采購過程的透明度，并且一切按法律、法規(guī)辦事，就能有效進行并高質量完成設備的采購工作。（2）應建設一支高素質的專業(yè)化采購隊伍。加強對采購管理人員的專業(yè)培訓、法律培訓和職業(yè)道德培訓，，將有利于不斷提高采購人員的業(yè)務水平和采購執(zhí)行能力。同時，應逐步完善采購人員的資格管理制度，制定和完善采購人員作業(yè)崗位準則，規(guī)范采購人員的用人機制。此外要強化采購人員的廉潔自律意識，不斷提高政治素養(yǎng)，使采購管理工作真正成為體現(xiàn)效率和效益的陽光工程。

6、結語

目前中國中材國際工程股份有限公司已經成為國際水泥工業(yè)項目建設領域的大公司，其國際項目市場份額已經達到了1/3；但要實現(xiàn)這些EPC項目的高質量、高效益、高利潤履約，我們還需在眾多方面進行不斷的努力，不斷的改進和提高。本文僅對EPC項目中，如何做好采購管理進行了一些分析與探討。

擴展閱讀：論項目采購管理

論項目的采購管理

摘要：

201*年6月，本人參與了“省圖書館RFID（無線射頻識別技術）信息管理系統(tǒng)”

的項目建設，擔任項目經理一職。系統(tǒng)通過數字化標簽讀取技術，極大地提高了圖書的流通和管理效率，降低了館員的工作強度，全面提高了圖書館的服務質量和整體形象。該項目做為擬在全省范圍內應用推廣的數字圖書館建設重點工程之一，受到省市及有關領導的高度重視。做為建設方的項目經理，在項目的采購管理過程中，科學的運用項目采購管理的理論知識，結合自己的實踐，在項目的實施過程中，按照項目設計和計劃的要求，通過制訂合理的采購計劃、有效地選擇和管理供應商、加強對合同的管理等措施，確保項目采購產品的達到適質、適價、適時、適量的要求。同時針對在采購管理中出現(xiàn)的進度變更問題，采取了合情合理的溝通技巧，有效地控制了采購的風險，使得項目順利進展，保證了項目的工期、成本及質量，受到用戶方的高度評價。正文：

一、

項目概述

隨著中國的社會經濟文化持續(xù)發(fā)展，人們對科學文化教育事業(yè)的投入愈來愈多，圖書館的建設管理也是其中之一。圖書館的職能涵蓋圖書的采購、編目、典藏、流通、檢索等，目前都是依靠傳統(tǒng)的手工方式實現(xiàn)，效率低下，工作人員勞動強度大，應用RFID技術，可以將上述所有的業(yè)務環(huán)節(jié)進行信息化管理，提高各環(huán)節(jié)的服務品質和工作效率，全面提高圖書館的服務質量和社會效益。

本系統(tǒng)內容主要包括：圖書出入庫采編管理子系統(tǒng)、圖書數字識別分類管理子系統(tǒng)、圖書安全管理子系統(tǒng)、圖書自助檢索借還子系統(tǒng)等。項目主要工作是RFID標簽及其讀寫設備的安裝調試、RFID信息管理系統(tǒng)配套軟件的規(guī)劃開發(fā)和實施等。

圖書館的管理流通模式，突出圖書館以人為本的管理模式，強調圖書館的服務功能，讀者在館內擁有最大的自由活動空間，提高圖書館的管理效率，藏閱合一。結合圖書館的實際建設情況，在圖書館各層出入口設置圖書流通安全管理子系統(tǒng)，在各閱覽室內設置RFID館員工作站和自助服務區(qū)，方便館員對圖書的管理以及讀者進行查詢和借/還書處理，在圖書館書庫集中區(qū)域設置RFID圖書館典藏識別分檢子系統(tǒng)，館員可快速查找圖書、分類管理，減輕館員的總工作量，提高圖書的流通及管理效率。

項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經理，全面負責項目的建設工作。在有關領導的親切關懷下，以及項目各組干系人的配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在201*年3月全面通過系統(tǒng)驗收，項目總花費成本為98.38萬元，比計劃提前了15天完成項目建設。

該項目的成功與項目整體實施過程中對項目采購過程的有效管理也是分不開的。眾所周知，采購工作直接影響著項目建設的進度；采購質量的好壞也制約著項目質量的高低，并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。下面我就本項目的采購計劃、合同編制、供應商選擇、合同管理等方面對采購管理加以探討。

二、制定采購計劃

項目采購是一項復雜的工作，在實施具體的采購行為前首先要考慮項目的采購需求。這就需要結合項目的管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結構表等等，決定項目必需采購的產品或服務、采購的數量、采購設備的規(guī)格要求以及質量要求、采購的時機、采購驗收標準等；在采購中應及時了解當前產品或服務的市場價位、市場供求情況，以便對采購成本作出一個比較準確的估算和預測，以使項目的資金使用率得到提高，優(yōu)化項目采購管理中的資源調配。在制訂采購計劃中還要充分考慮采購的風險，根據風險管理計劃，對已識別的風險應采取有效的措施進行預防。比如供應商選擇的風險、設備不能及時到貨的風險、采購的設備質量未能達到驗收標準、售后維修風險等。通過對以上各種因素的分析，并參照了公司采購管理制度及操作流程的規(guī)定，我編制出詳細可行的項目采購計劃。

在采購實施工作中，為規(guī)范項目采購管理工作，我們同客戶方共同制定了“三審”制，即采購申請審批、詢價申報審批和到貨驗收三個關鍵點的審查。采購申請審批是在項目選型經過技術論證后開展；詢價申報審批是在確認供應商，并通過談判確認最終采購價格后開展。同時需提交供應商的相關證明文件、售后保證等承諾文件；到貨驗收是依據采購合同，執(zhí)行到貨驗收的審查工作�！叭龑彙敝茖τ诒ＷC采購工作合理、規(guī)范的開展，發(fā)揮了重要作用。

三、編制合同

為了保證采購計劃的有效性，按時、高質量的獲得外部產品和服務資源，必須制訂出項目的招標計劃。合同編制過程包括準備招標所需要的文件和確定合同簽訂的評定標準的過程。招標文件編制的質量將直接關系到招標工作是否能正常進行、授標后是否能順利履行合同。故我在編制過程中，力求做到內容完整、詳盡，用詞準確嚴謹，避免招標雙方對文件的理解和解釋產生岐義，增加評標工作量，影響招標工作的順利進行。

招標文件訂包括以下幾個方面：

技術文件：設備、散材及附件的技術條件和要求；

商務文件：包括詢價函、報價須知及供貨一覽表、合同基本條件及包裝、運輸等。在擬訂招標文件過程中，我組織了有關方面的專家及具備類似經驗的人員，從項目的實際需求出發(fā)，經過反復討論、審查、修改，最后形成定稿。對于關鍵件的選用，在廣泛了解市場及使用情況的基礎上，在招標文件上予以明確設備配套關鍵的規(guī)格型號及供貨廠商。這樣有利于提高各投標文件的響應性，防止投標文件內容及標價差異過大，從而減少評標的工作量。

四、供應商的選擇

在收到眾多供應商的報價之后，我組織相應人員對供方的供貨能力、提供的價格、產品質量和服務質量等進行評估，以選擇合格供方，確保采購的產品和服務符合規(guī)定要求。在開展此項工作中，我建立了一套供應商評價表，設置了包括：需求分析、產品價格、技術實力、企業(yè)資質、經驗質量、管理能力、售后服務等評價內容，并對每一評價內容按照重要程度設置了對應的權重標準。在設置權重時，我認為低價位是供應商選擇的一個比較重要的指標，但不一定是主要考慮因素，交貨周期及付款方式，甚至和供應商友好合作的關系等都是一些需要綜合平衡考慮的因素。依據供應商評價表，我組織了包括公司產品部、營銷管理部等干系人參與對具備合作意向的供應商進行統(tǒng)一打分，并將分數的高低做為選擇供應商的一個極其重要的指標。

在選定相應供應商之后，我安排公司合同管理員，參照公司的合同樣本制訂了采購合同。合同條款中重點明確設備規(guī)格、數據、價格、驗收標準、付款方式及交貨地點和交貨方式等條款。為了確保合同無漏洞，又請了財務、營銷管理部、公司法律顧問等相關人員共同審閱并會簽。經過相關部門及供應商共同對合同條文的反復商討及修訂，最終形成合同定稿。為了控制相關變更帶來的影響和風險，合同中特別明確當任一變更發(fā)生時，應及時書面通知對方，雙方就變更協(xié)商一致，方能執(zhí)行變更，必要時可就變更事項簽訂補充協(xié)議。

五、合同管理

合同管理過程是確保供應商執(zhí)行符合合同的需求，我根據合同及采購規(guī)劃設立了對供應商的檢查點，要求供應商按時提交合同進展情況、工程安裝調試進度等等，以便及時有效地監(jiān)督合同執(zhí)行情況。

在執(zhí)行本項目的采購合同中，我針對所采購的應用服務器及WEB服務器的到貨及安裝要求，設置了幾個主要的檢查節(jié)點，要求供應商報告設備的訂貨狀況、貨物的擬發(fā)運日期、到貨日期、貨物的驗收報告、現(xiàn)場的安裝調試報告等。在合同執(zhí)行過程中，由于黨校領導層

決定提前上線教學管理系統(tǒng)，故要求服務器需要提前10天到位。本人得知此信息后及時和供應商及其領導溝通，希望對方能夠理解，表示為了建立雙方長期的合作關系，希望供應商盡力配合，解決實際的問題，以給我們的高層領導們留下良好的印象，達到雙贏的效果。同時本人表示在到貨后，將積極按合同要求組織相關的人員進行貨物的驗收，并聯(lián)系好客戶方對小型機的安裝調試給予積極的配合。經過項目組與供應商及客戶三方的能力合作，服務器按要求的進度順利完成了安裝和調試。最終項目比預定計劃提前了15天完成了驗收。

六、合同收尾

當全部采購的設備都按照合同條款進行驗收核實后，就進入了合同收尾階段，我同時也向財務部門提出了合同尾款的支付申請。同時對于一些過程文檔（包括工作說明書合同、發(fā)貨單、收貨單、驗收單等等）進行了歸檔整理，對采購管理中獲得的經驗與教訓也做了備案記錄。

在合同收尾時，我們對本次采購的供應商就本次采購進行了良好的評價，今后可以根據此衡量繼續(xù)展開合作，和供應商建立健全一種長期的合作關系能持續(xù)發(fā)送供貨行為，保證優(yōu)質及時的供貨，從而有效地降低項目采購總成本。

七、總結

由于實施過程中對項目采購管理得當，促進了項目順利實現(xiàn)項目的各項目標，確保了項目按即定的成本和預算完成了。我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評，同時也和供應商建立了良好的合作關系。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結經驗教訓，最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

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