對標管理工作情況報告

深城建201*2號簽發(fā)人：方一兵深圳市城市建設(shè)開發(fā)（集團）公司對標管理工作情況報告深圳市投資控股有限公司:

按照控股公司轉(zhuǎn)發(fā)的市國資局制定的《深圳市屬國有企業(yè)對標管理暫行辦法》的文件精神，我司立足長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展實際情況，本著“全員參與、重點推進、協(xié)調(diào)組織、長效管理”的原則，積極展開整個集團公司的對標管理工作�，F(xiàn)將201*年對標管理工作情況及201*年對標管理工作思路匯報如下：一、201*年對標管理工作情況

1、建立對標團隊，健全規(guī)章制度。我司為全面做好對標管理工作，成立了以總經(jīng)理任組長、分管的副總經(jīng)理任副組長、企業(yè)管理部部長和副部長為成員的對標管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立專門辦公室，負責(zé)日常對標管理工作的具體事務(wù)。我司所屬公司的法人代表是該公司對標管理工作的負責(zé)人。我司及其所屬公司經(jīng)營所涉及的行業(yè)主要是：房地產(chǎn)開發(fā)、房產(chǎn)租賃、工業(yè)廠房出租及管理、倉儲出租及管理、旅游、酒店等。根據(jù)經(jīng)營行業(yè)的不同，分別制訂對標管理原則及相應(yīng)的對標工作計劃。為對標管理工作在我集團公司順利展開，我司正在重新修訂（或制訂）辦公、財務(wù)、投資管理、租賃管理、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、黨群工會、風(fēng)險控制、工程管理、舊城改造、人力資源、營銷服務(wù)等56個相關(guān)規(guī)章管理制度。

2、企業(yè)認真自查，核實各項經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，編制企業(yè)現(xiàn)狀分析表。為確保對標工作有序進行，我司及所屬公司全員參與，上下互動，每個員工都按照自己崗位職責(zé)要求對比檢查完成情況，找出差距，提出改進措施。各企業(yè)都根據(jù)自身的經(jīng)營特點進行了認真自查，收集自身企業(yè)流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析，全面真實地掌握企業(yè)現(xiàn)狀，以便為與業(yè)界標桿企業(yè)對標時作好準備。我司所屬公司主要是經(jīng)營出租的行業(yè)，這些企業(yè)都認真核查了每份租賃合同，登記造表，并對查出的問題及時解決。如：屬欠繳租金的，限期追繳；屬房屋空置的，限期設(shè)法租出；屬遺留問題的，通過其他（如司法）途徑解決�？傊�要確保租金收繳率達到100%。

3、尋找標桿企業(yè)，收集相關(guān)資料。我司及所屬公司根據(jù)自身行業(yè)的特點都在尋找標桿企業(yè)，選擇對象是同行業(yè)的一些獲獎企業(yè)、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的企業(yè)、或由租戶、客戶推薦的企業(yè)。并收集了這些候選企業(yè)的有關(guān)資料，等待下一步進行信息交換，最終確定標桿企業(yè)。

4、結(jié)合企業(yè)自身實際，我司召開集團內(nèi)部租賃企業(yè)各項經(jīng)營指標對照比較經(jīng)驗交流會。我司所屬企業(yè)主要是經(jīng)營房屋出租、廠房出租、倉儲出租。為了發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營的最好水平，嘗試積累對標管理工作經(jīng)驗，于201*年10月21-22日，我司在深圳大鵬召開了集團內(nèi)部租賃企業(yè)各項經(jīng)營指標對照比較經(jīng)驗交流會。會上各租賃企業(yè)負責(zé)人都詳細講述了自身企業(yè)與其他企業(yè)相比較的經(jīng)營優(yōu)勢、不足和存在問題。通過對比，每個企業(yè)都找出了差距，明確了方向，堅定了信心，都表示盡最大努力實現(xiàn)出租率98%、收繳率100%的目標。二、201*年對標管理工作思路

按照集團董事會的部署，我司對標管理領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)過研究提出201*年對標管理工作思路如下：

1、完善對標管理機構(gòu)建設(shè)，進一步加強員工對標知識培訓(xùn)。為做好201*年我司及所屬公司的對標管理工作，規(guī)定我司及所屬公司的主要領(lǐng)導(dǎo)要親自掛帥，根據(jù)自身公司的規(guī)模組建對標團隊，就對標程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓(xùn)。2、結(jié)合我司及所屬公司的行業(yè)特點，從實際出發(fā)，合理確定標桿企業(yè)。我司及所屬公司首先要收集本公司的各種必要的數(shù)據(jù)、信息等，并進行認真分析，否則，將無法看到與別人的差距，也就不知需改善的問題在哪兒。其次找到適合自己的模仿對象，各公司做一個候選對象的名單，從自身企業(yè)實際出發(fā)，篩選出業(yè)績好、效率高的先進企業(yè)，作為信息交換和對標合作伙伴。然后對對標桿企業(yè)進行深入調(diào)查，分析其關(guān)鍵成功因素，找出差距，確定具體對標項目。除此之外，我司還將集團內(nèi)部的最好水平的企業(yè)（或部門）作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動我司及所屬公司向業(yè)界最好水平靠齊。

3、將企業(yè)的對標管理與落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃配套保障措施結(jié)合起來。我司201*年全面推行對標管理，就是要把我司及所屬公司的目光緊緊盯住同行業(yè)界最好的經(jīng)營管理水平，明確自身企業(yè)與同行業(yè)界最佳企業(yè)的差距，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出整體解決思路，從而指明工作的總體方向，對照標準和制度來檢查并發(fā)現(xiàn)問題，糾正自身企業(yè)各方面工作的不足，以提高公司的整體經(jīng)營管理水平。更有效地推動公司向業(yè)界最好水平靠齊。我司及所屬公司依經(jīng)營行業(yè)的不同，制訂各公司對標管理原則及具體對標工作計劃，并確保對標計劃與集團的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。4、分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)，對照標準抓落實，制定對標實施細則。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自身公司與標桿企業(yè)業(yè)績的差距�？捎玫闹笜税�括：利潤率、投資回報、每個員工工作量、每種服務(wù)成本，或者如何開發(fā)一種新服務(wù)等。比較時，必須就相同的事情進行對比，同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。通過比較業(yè)績，發(fā)現(xiàn)與最佳企業(yè)的差距。這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標，在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，公司要根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。對照標準抓落實，持續(xù)進行對標管理。如何將標準（制度）與員工的日常工作緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對照落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。公司各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)對標準（制度）的實時過程的監(jiān)控。

5、做好經(jīng)驗交流和總結(jié)。我司及所屬公司應(yīng)就對標管理工作的經(jīng)驗及時總結(jié)，相互交流。也要及時與控股公司內(nèi)部的其他企業(yè)進行交流，取長補短，共同提高。

由于表現(xiàn)最佳的企業(yè)本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。專此報告。二Ｏ一一年一月四日

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神華烏海能源西來峰煤化工公司與寧煤開展對標學(xué)習(xí)匯報材料

匯報提綱

一、公司基本情況簡介二、與寧煤對標學(xué)習(xí)收獲體會三、與寧煤對標工作中存在的差距分析四、今后重點工作及措施

一、公司基本情況簡介

【西來峰煤化工公司簡介】烏海能源西來峰煤化工公司（以下簡稱西來峰公司）是集洗煤、煉焦、焦油加工、甲醇制造、矸石發(fā)電為一體的循環(huán)經(jīng)濟型企業(yè)。公司下轄焦化廠、焦油廠、甲醇廠和天信公司4個生產(chǎn)單位，和6個職能部室，員工2996人。擁有焦炭生產(chǎn)能力360萬噸/年；洗煤生產(chǎn)能力210萬噸/年；煤焦油深加工能力30萬噸/年；甲醇生產(chǎn)能力30萬噸/年；余熱發(fā)電能力2×12MW；主要產(chǎn)品有二級冶金焦、精煤、混煤、焦油、粗苯、甲醇等。目前18萬噸/年硝銨項目和西來峰供水工程正在建設(shè)中。

【寧煤集團煤炭化學(xué)工業(yè)公司簡介】寧煤集團煤炭化學(xué)工業(yè)公司是寧煤集團按照專業(yè)化管理的思路于201*年11月15日組建成立的板塊公司，公司下設(shè)10個職能部室、9個基層單位（甲醇廠、聚甲醛廠、烯烴公司、甲醇制烯烴項目籌建處、安裝檢修公司、公用工程

管理處、質(zhì)檢計量中心、銷售公司、研發(fā)中心），現(xiàn)有員工4600余人。

目前，公司現(xiàn)有生產(chǎn)運營廠1個（85萬噸/年甲醇項目）；試生產(chǎn)項目2個(50萬噸/年烯烴項目、6萬噸/年聚甲醛項目)；在建項目1個(50萬噸/年甲醇制烯烴項目)。

二、與寧煤對標學(xué)習(xí)收獲體會

201*年12月12日～13日能源公司組織到寧煤集團煤炭化學(xué)工業(yè)公司進行對標管理學(xué)習(xí)。通過現(xiàn)場參觀和學(xué)習(xí)交流，感到寧煤集團很多管理理念和具體做法值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

（一）組織機構(gòu)健全、工作細致入微的黨建工作為本安體系建設(shè)奠定了堅實的群眾基礎(chǔ)。從公司黨委到車間支部再到工段、班組的黨小組組織制度健全，人員配合理，分工具體明確，責(zé)任劃分清楚。車間有專職書記，工段有兼職黨小組長及黨小組員、團小組員，隨處可見黨建活動業(yè)績。通過深入細致的黨建活動，長期潛移默化的影響，職工政治思想領(lǐng)域得到了發(fā)展和鞏固，員工工資水平并不高但幸福指數(shù)很高，參與企業(yè)管理熱情很高，主動參與本安體系建設(shè)，為全員、全面、全方位推進本安體系建設(shè)鋪平了道路。員工的熱情投入體現(xiàn)在體系建設(shè)的方方面面：自愿的參加活動，自制的溫馨提示，提出的合理化建議，自覺的抵制三違，自發(fā)的5S文明清潔生產(chǎn)。在這種氛圍下開展工作沒有反感、沒有阻力、沒有抵觸情緒、沒有應(yīng)付檢查，基本都是一種常態(tài)化工作。

（二）高標準的基建投入，為本安體系建設(shè)打下了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

高起點、高標準、高投入使新建工廠宏偉大氣視覺良好。從設(shè)計審查，工藝選擇，設(shè)備選型到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，輔助設(shè)施配套全都高標準嚴要求，實現(xiàn)了建成之初投產(chǎn)之日就是本安達標之時。

（三）嚴格執(zhí)行的檢查驗收、評比考核和合理適中的獎懲制度為本安體系建設(shè)起到了保駕護航作用。制定分工明確，責(zé)任清楚，獎懲合理的管理制度，在制度的設(shè)上內(nèi)容不求一步到位，只求合理有效逐步完善，執(zhí)行上必須一步到位，然后根據(jù)分工和責(zé)任層層簽訂目標責(zé)任制，按照責(zé)任制實行月查、季比、年評先，獎罰分明。201*年甲醇廠氣化二班班長邱守賢榮獲神寧集團十佳班組長，集團獎勵一臺十幾萬的小轎車，這在煤化工公司廣大基層管理人員中反響很大。通過科學(xué)制定制度，嚴格執(zhí)行制度，及時兌現(xiàn)獎罰極大地觸動和激發(fā)了各級管理人員和廣大員工的參與積極性，掀起一種比、學(xué)、趕、幫、超的活動熱潮，身其中每個人都會自覺不自覺地向著設(shè)定好的目標奮進。

（四）良好的干部選拔貯備機制，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造了條件，同時也為本安體系建設(shè)注入了助推劑。１.由于有著廣闊的發(fā)展前景和更多的預(yù)期投資項目，神寧集團煤化工公司對各級管理人員和各種技術(shù)人才有著巨大的需求空間。為了做好人才的前期貯備，對現(xiàn)有生產(chǎn)單位的各種人才就要及早進行培養(yǎng)鍛煉，根據(jù)這一要求形成了梯隊人才培養(yǎng)模式。從生產(chǎn)一線的操作工開始有意識地培養(yǎng)有知識、有能力、有經(jīng)驗、有技術(shù)的各種人才參與車間管理，通過一段時間的鍛煉和觀察，符合條件的提拔到上一個層次繼續(xù)培養(yǎng)，一級一級提拔

重用，根據(jù)本人的實力和能力量才施用，讓每一個人都有展示自己的機會，讓每一個人才都能脫穎而出找到適合自己的位。培養(yǎng)出來的人才源源不斷地輸送到新建項目的崗位上發(fā)揮作用，騰出來的管理崗位又為新進員工發(fā)展提供了機會，就像一條奔騰的河流一樣永遠朝氣蓬勃，奔流向前。２.生產(chǎn)車間管理人員配充足，為各種人才發(fā)展提供鍛煉的崗位。例如甲醇廠氣化車間設(shè)主任一名，黨支部書記一名，設(shè)備主任一名，生產(chǎn)主任一名，專職安全員一名，技術(shù)員三名，基本都是通過基層一線培養(yǎng)提拔上來的。對人才培養(yǎng)提拔不搞論資排輩，不搞終身制，讓每個人都有積極上進的機會和欲望，同時讓每一個人都有能者上、平者讓、庸者下的崗位危機感。３.良好的用人機制使每一個職工都對自己的發(fā)展前景充滿信心，十分關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的本安體系建設(shè)都很上心，學(xué)習(xí)參與熱情很高，為本安體系建設(shè)穩(wěn)定持續(xù)推進起著助推劑的作用。

（五）合理可行的體系落地“十六化”制度為本安體系建設(shè)落地生根，避免“兩張皮”現(xiàn)象提供了豐腴的沃土。1．風(fēng)險辨識動態(tài)化。各廠、車間、班組要在裝、人員機構(gòu)發(fā)生變化、變更，發(fā)生事故、發(fā)現(xiàn)隱患等情況時，各級評價小組及時組織風(fēng)險辨識工作，使風(fēng)險處于動態(tài)可控狀態(tài)，有效提升“本安”風(fēng)險動態(tài)管理水平。2．風(fēng)險管控分級化。各廠對辨識評價出的風(fēng)險結(jié)果按照級別、專業(yè)、崗位形成風(fēng)險管理手冊，要求各單位領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、崗位操作人員掌握本單位風(fēng)險內(nèi)容和預(yù)控措施，實施分級管控，人人關(guān)注，人人掌握，提升全員風(fēng)險預(yù)控能力。3．措施落實指述化。公司在作業(yè)操作現(xiàn)場

推行“手指口述”交底模式。在作業(yè)前，對該項工作辨識出的風(fēng)險預(yù)控措施，由作業(yè)人員和監(jiān)護人員在現(xiàn)場，一人手指口述預(yù)控措施，一人逐條確認落實，做到風(fēng)險識別不漏項，風(fēng)險交底不漏人，措施落實不走樣，保證作業(yè)安全，提升“管理本安”水平。4．作業(yè)操作票證化。為確保直接作業(yè)環(huán)節(jié)的安全，做到“一事一票一措施”，公司制定了《作業(yè)許可管理適用手冊》，各單位編制了風(fēng)險預(yù)控卡，制定了每項工作的風(fēng)險預(yù)控措施和工作標準，制作成工作票和預(yù)控卡。在作業(yè)操作時，持卡、持票逐項落實，杜絕現(xiàn)場無票作業(yè)，確保直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全受控，提升“人本”安全。5．能量隔離上鎖化。為強化能量和物料隔離管理，公司制定了《上鎖掛簽管理規(guī)定（試行）》，在設(shè)備檢維修作業(yè)、電器作業(yè)、交叉作業(yè)、互供工藝物料操作作業(yè)前，對相關(guān)閥門、電氣開關(guān)等實施“上鎖掛簽”管理，由工藝、檢修、電氣、施工人員對作業(yè)中可能接觸到的“能量”進行充分辨識，并進行上鎖隔離，確保作業(yè)人員人身安全，提升“機本”安全。6．“三違”查處指標化。公司編制下發(fā)了《不安全行為管理手冊》，對不安全行為管理實行指標化管理。規(guī)定班組長以上管理人員每月查處數(shù)量，制定相應(yīng)的獎勵處罰辦法，形成“三違”行為人人管的良好局面，堅決遏止“三違”行為，提升“人本”安全。7．安全技能過關(guān)化。公司按照理論培訓(xùn)與實操培訓(xùn)相結(jié)合，崗位技能需求與培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合的原則，全員扎實推進員工基本功訓(xùn)練。結(jié)合崗位，開展了安全禁令、工藝流程等為主要培訓(xùn)內(nèi)容的過關(guān)活動。每一關(guān)的考試合格后，才可進行第二關(guān)考試。操作人員過關(guān)后才能取得安全上崗證，真正解決“會

考不會干”問題，扎實提高員工素質(zhì)，“過八關(guān)”培訓(xùn)法也得到了集團公司的肯定和推廣。8．當班工作日清化。對操作崗位各班組當班期間日常固定工作，如：安全生產(chǎn)任務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量工作完成情況，在下班時進行專人清理，做到事事有人管，人人都管事。9．責(zé)任落實屬地化。公司按照“誰主管誰負責(zé)，誰的區(qū)域誰負責(zé)，誰當班誰負責(zé)，誰的工作誰負責(zé)”的原則，下發(fā)了公司屬地管理實施辦法。將廠、車間、科室、班組、崗位、檢修設(shè)備的責(zé)任區(qū)域進行劃分，明確屬地負責(zé)人，對屬地管理全面負責(zé)，做到“我的屬地區(qū)域，我負責(zé)”，人人當家做“主人”，安全責(zé)任人人擔(dān)。10．崗位創(chuàng)建完好化。為進一步推動公司設(shè)備管理上水平，今年繼續(xù)開展以責(zé)任制健全、設(shè)備狀況好、維護保養(yǎng)好、性能好、衛(wèi)生好等為主要內(nèi)容的“完好崗位”創(chuàng)建活動，為設(shè)備、環(huán)境本安創(chuàng)造條件。通過檢查、驗收，已有24個達到完好崗位標準，進一步推動設(shè)備管理上水平。11．班組建設(shè)星級化。為進一步強化班組建設(shè)，公司編制了《班組建設(shè)手冊》，從五個方面細化了班組建設(shè)三級考核細則和星級班組達標標準，全力建設(shè)星級班組，推動班組建設(shè)不斷向縱深發(fā)展，穩(wěn)步提升班組管理水平。12．員工行為軍事化。為提升員工的執(zhí)行力，公司制定了《準軍化管理實施方案》和實施細則，推行以“嚴格、統(tǒng)一、規(guī)范、高效”為標準的準軍事化管理，樹立“五種精神”，培養(yǎng)“五種作風(fēng)”，提升“五種能力”，突出“五個必須”，塑造“五種形象”，提高人本安全。13．檢修現(xiàn)場文明化。為進一步規(guī)范現(xiàn)場檢修管理，公司制定了《設(shè)備檢修管理標準》。在檢修現(xiàn)場，嚴格執(zhí)行工作流程，嚴把質(zhì)量及檢修安全關(guān)，做到了零

部件、工器具定擺放，現(xiàn)場功能區(qū)域劃分清晰、標志標識齊全，現(xiàn)場清潔，做到“工完料盡場地清”，提高環(huán)境“本安”。14．工作場所定化。推進5S管理，建設(shè)標準化科室、標準化實驗室，每月對標照標準進行檢查考核。實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場工器具、設(shè)備設(shè)施、器材等定管理。15、生產(chǎn)現(xiàn)場目視化。編制相關(guān)制度從生產(chǎn)、設(shè)備設(shè)施、安全等6個方面，分別對現(xiàn)場的工藝管線、裝簡介、工藝卡片等統(tǒng)一了管理標準，采用簡單、明確、易于辨別的目視化管理方法,提升現(xiàn)場“本安”水平。16、隱患整改PDCA化。班級日查、車間周查，公司及各單位月查，對排查出的隱患逐級進行評價，定任務(wù)、定措施、定資金、定整改時間和責(zé)任人，按照PDCA法進行閉環(huán)管理，提升“本安”水平。以上“十六化”制度操作簡單，切實可行完全適合在我公司推行，有些制度在以前也實行過但沒有堅持下來，現(xiàn)在需要重新拾起來。只要員工認可，主動參與，管理人員負責(zé)，認真對待，能夠作為常態(tài)工作堅持下去，本安體系“兩張皮”現(xiàn)象完全可以避免。

三、與寧煤對標工作中存在的差距分析

（一）組織健全，分工明確。寧煤集團黨群各項組織機構(gòu)完善，政工人員配備齊全，有專職的黨支部書記，還有政工員，在開展工作過程中形成各自獨立的風(fēng)格，支部與支部之間有一種濃厚的競爭氛圍。而我公司所有的支部書記全部為兼職，有的一人管著兩個車間，基層四個黨組織長時間沒有負責(zé)人，在黨建工作方面不能做到常態(tài)化，出現(xiàn)工作被動的局面。

（二）安全管理深入細致。安全培訓(xùn)流程規(guī)范，員工上崗要通

過“過八關(guān)”培訓(xùn)和考核，確實具備本崗位的安全基本知識和操作能力方可上崗。培訓(xùn)工作不僅全面，而且突出實效。除了傳統(tǒng)的八大作業(yè)票外，寧煤集團甲醇廠的內(nèi)業(yè)資料中還發(fā)現(xiàn)了儀表檢修作業(yè)票，但國家對此并無硬性規(guī)定。寧煤集團考慮到�；�企業(yè)中儀表與工藝系統(tǒng)的安全關(guān)聯(lián)度高，對于儀表檢修作業(yè)進行嚴格管控，這充分體現(xiàn)了寧煤集團對安全管控深入細致程度。

（三）基礎(chǔ)管理亮點紛呈。寧煤集團煤化公司非常注重基礎(chǔ)管理，在班組建設(shè)方面有很多亮點值得我們學(xué)習(xí)。首先是班前會標準化，推行“2020”八步法，對交接班的內(nèi)容、程序、人員分工作了詳細規(guī)定。班組有兼職安全員、核算員、質(zhì)量員、宣傳員，還有黨小組、團小組、工會小組。每位員工都參與班組管理，在班前會上都有分工，宣傳員負責(zé)點名，安全員講述安全案例，質(zhì)量員通報質(zhì)量考核情況，核算員負責(zé)核算本班消耗等，不僅有效地調(diào)動了員工參與班組管理的積極性，而且有利于培養(yǎng)員工的自我管理意識，從而實現(xiàn)從本能管理到監(jiān)督管理再上升到自我管理的總體目標。其次是班組星級化管理，他們編制了《班組建設(shè)手冊》，從五個方面細化了班組建設(shè)三級考核細則和星級班組達標標準。星級班組評比結(jié)果公布在班組建設(shè)專欄，設(shè)有星級班組流動紅旗，將星級班組通過多種形式進行宣傳獎勵，突出星級班組員工的自豪感和榮譽感，以此來強化員工的責(zé)任感。此外班組管理還有一個亮點是定化管理和目視化管理。生產(chǎn)現(xiàn)場工器具、設(shè)備設(shè)施、器材等都實現(xiàn)了定管理，物放有序，整齊規(guī)范，工作環(huán)境整治順暢，生產(chǎn)操作井然有序。

（四）車間技術(shù)管理扎實。在寧煤集團煤化公司我深有感觸的是車間技術(shù)管理比較扎實，生產(chǎn)車間管理層主要來源于寧夏煉油廠和化肥廠，生產(chǎn)技術(shù)管理經(jīng)驗豐富。技術(shù)人員配也相當完善，每個車間設(shè)有2名設(shè)備技術(shù)員、2名工藝技術(shù)員、1名專職安全員，這不僅強化了車間基礎(chǔ)技術(shù)管理工作，而且為后續(xù)煤化工項目培養(yǎng)了大量的技術(shù)人才。每個車間都有自己的資料室，工藝、設(shè)備、安全等資料一應(yīng)俱全。我們粗略地翻閱了部分技術(shù)資料，發(fā)現(xiàn)做得非常細致完整。剛剛投產(chǎn)的一個廠能夠?qū)⒂龅降募夹g(shù)問題及時進行優(yōu)化，并完善在技術(shù)資料中，我覺得難能可貴。通過不斷改進操作方法，提高設(shè)備完好率，利用技術(shù)手段降低安全風(fēng)險，在這一點上我們顯得十分薄弱。

（五）安全文化底蘊深厚。寧煤集團煤化公司不論班前會安全宣誓，還是路邊的安全警示，不論現(xiàn)場的安全目視化管理，還是每一級管理人員對安全認真負責(zé)的態(tài)度，充分體現(xiàn)了十分深厚的安全文化底蘊。尤其是員工良好的精神面貌和飽滿的工作熱情，讓我們感觸頗深。當列隊的員工從你身邊走過，會讓你覺得這是一支訓(xùn)練有素的隊伍。班組長在介紹班組管理經(jīng)驗時流露出的自豪感、幸福感，讓我們覺得這是一個和諧的企業(yè)。企業(yè)文化正在潛移默化地進入員工的心底，體現(xiàn)在員工的身上。企業(yè)文化建設(shè)方面，我公司也做了大量的工作，形成了我公司獨具特色的桁架文化，尤其焦化一期至今仍在堅持員工上下班列隊的規(guī)定，下一步我們將在文化融入方面進一步確定標準和目標，真正用文化引領(lǐng)人的行為。

四、下一步工作重點及措施

一是要進一步加強組織領(lǐng)導(dǎo)，深刻認識對標工作對加快公司發(fā)展、提升企業(yè)整體管理水平的重要作用，把握工作內(nèi)涵和實質(zhì)，強化考核和管理控制，加大對標領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組職責(zé)履行落實力度，從自身找原因、分析差距，梳理內(nèi)部工作流程，確定工作方向，推動對標工作的深入開展。

二是開展內(nèi)部對標。內(nèi)部對標側(cè)重于工作過程的控制，從而提高公司指標先進性和公司綜合管理水平。我們將結(jié)合全面預(yù)算和精細化管理進一步完善車間、班組指標體系，將內(nèi)部對標與績效管理相結(jié)合。根據(jù)公司對標實際情況，按照科學(xué)性、先進性、完善性的原則，進一步完善對標指標體系的評價辦法。

三是組織外出學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗,做好自我評價與現(xiàn)狀分析，確立標桿單位和專業(yè)。通過與標桿比較，研究與標桿企業(yè)在管理方式、管理手段、業(yè)務(wù)流程等方面存在的差距,有組織的赴標桿單位學(xué)習(xí)，消化吸收對標學(xué)習(xí)成果,借鑒先進管理經(jīng)驗，落實各專業(yè)在對標學(xué)習(xí)中提出的建議，進一步優(yōu)化流程，切實提高自身工作水平。

去寧煤集團對標學(xué)習(xí)時間雖然十分很短，但是足以讓我們看到了差距，留給我們更多的思考。企業(yè)管理水平的提升并非一日之功，需要腳踏實地，夯實基礎(chǔ)管理。我們將不斷改進工作模式和思路，消化和吸收寧煤集團先進的管理經(jīng)驗，創(chuàng)新性地開展工作，爭取在201*年安全管理和本安體系建設(shè)中取得更大進步。

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們，雖然我們在與寧煤集團開展對標活動以后做了一些工作，但是與企業(yè)發(fā)展的要求和先進的兄弟單位相比還有較大

的差距。我們決心在烏海能源公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認真貫徹本次會議精神，虛心學(xué)習(xí)兄弟單位的先進經(jīng)驗，不斷完善對標工作體系，改進工作流程，提高工作效率，為烏海能源公司三年戰(zhàn)略調(diào)整做出更大的貢獻。

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