甲方設計管理

的文章地產公司設計部的日常管理與問題類別:我的文章評論(1)瀏覽(239)201*-06-1112:23標簽：房地產公司設計部的工作及問題設計管理企業(yè)管理4、設計概念與模型確定

5、設計專題研究與會審

0、顧問公司全程參與

6、設計方案自審與修正

7、設計方案提交

8、設計方案審驗

9、設計方案修改

10、設計方案細化與確定

11、施工圖設計

12、施工配合

13、效果評估

1、合同談判、合同簽定

2、設計人員深入了解項目和當地市場

","p":{"h":17.566,"w":7.92,"x":448.305,"y":1082.563,"z":112},"ps":{"_enter":1},"t":"word","r":[25]},{"c":"3、設計概念研討與意見征集

一般大中型房地產公司設計部日常工作中主要事項及存在問題：

.公司內部部門間工作協調

1.辦理前期手續(xù)中的設計配合------前期部/計劃部人防面積的計算核實（人防標準的溝通、協商）

消防手續(xù)（審批）中的國家規(guī)范條文等解釋（設計院修改）施工圖審圖處/審報表/回復意見

房產局可售商品房（住宅、商鋪）面積核定、公攤等建委墻改節(jié)能遮陽

規(guī)劃局（規(guī)劃院）各類總圖方案文本/及變更指標用地紅線及規(guī)劃要點專家咨詢及審批手續(xù)領證2.工程部施工過程中的設計支撐與協調------工程部圖紙交底會審及設計變更現場測繪定位放線的核準

設計院結構等專業(yè)工程師及時到現場解決技術問題品質監(jiān)控/如景觀、外立面等裝飾用材效果把控各類綜合專業(yè)管線（網）的施工中技術配合工程質量客戶投訴（維修）竣工驗收竣工圖紙

3.成本合約物資采購------成本部

（與專業(yè)咨詢機構共同完成）工程量清單和標底編制中發(fā)現的圖紙問題及時督促設計院回復（補簽、修改等）

各類設計合同的及時簽訂（合約中費用、標準、進度、要求等說明）相關招標文件中技術參投（標準、要求等）準確提供建材設備選用的標準和圖紙資料工作中扯皮、拖延問題協調4.營銷策劃------銷售部

產品建議書>規(guī)劃設計任務書（招標等）項目定位目標客戶定位銷售資料銷售合同中的貼圖核準交房標準的技術部分

銷售代理合同（置業(yè)顧問）專業(yè)知識培訓產品研討技術專家節(jié)點交流---如開盤產品解析會

核準圖>施工圖>規(guī)劃總圖（正式批復）景觀方案的參與銷售買點銷售用模型制作中的技術指導樓書套型圖的設計把關客戶咨詢中相關技術問題的答疑

從市場需求動態(tài)中提出適時適度的方案/擴初設計/施工圖變更（時效性）戶型平面圖的深度研究與細節(jié)把控

景觀（觀賞、參與）生態(tài)及功能銷售買賣提煉","p":{"h":17.566,"w":7.919,"x":552.525,"y":1052.503,"z":572},"ps":null,"t":"word","r":[3]},{"c":"

.設計簽紙問題出現的原因（表>里）

1.質量、職責（工程、設計）

2.工作界面/流程/制度/人力資源素質/合理的設計周期

3.設計部的人員穩(wěn)定性工作經驗審圖技巧（工作態(tài)度、責任心）4.部門之間的協調、配合（成本/工程/營銷/前期）

5.外部合作單位的圖審/會簽/交底質量（問題）質量責任認定獎罰分明

如設計院/施工單位/監(jiān)理公司/甲方各司其職

6.薪酬（設計部專業(yè)技術人員標準較高）/心態(tài)不平衡（工程部專業(yè)技術人員

標準較低）/出現推諉、扯皮現象

7.工作界面問題多，如多部門重復找設計院（多頭>無頭管理）麻煩大8.審圖時間泛審/詳審，內審/外審不及時

9.設計變更/統(tǒng)一的管理制度/合同，制度約束/降低風險

10.限額設計/控制好每平米鋼筋/混凝土/砌體的含量，門窗交付標準及最合

適的窗墻比

11.報批報建/手續(xù)如：圖審>報告>回復（一個部門的自始至終的跟蹤）12.工程設備/材料的提前預控、適時提供技術參投和圖紙如電梯＃道等標準

圖（合約、工程、營銷）

13.產品研發(fā)如節(jié)能保溫/防水外立面用材產品和部品等深度研究14.設計部經理不能光是自己水平要把部門的員工都調動起來發(fā)揮部門

員工的積極性用人>謀事>做好事

15.部門之間，部門內部多溝通觸一發(fā)，動全身；需要集思廣益，一處修改

>聯動各處>口說無憑，簽字存檔

16.穩(wěn)重沉著克服隨意性/前期部報建中的反復性較多，難免發(fā)牢騷、埋

怨

17.舊圖>新圖改簽設計流程/設計改圖>變更/設計會審/會簽制18.設計標準/流程全部參照照搬xxxxx項目有問題>如何創(chuàng)新？

因地制宜想辦法，如供暖設計xxxx項目已錯的，忌照搬取其精華去其不足氣候條件生活習慣(如xxxx項目大規(guī)模管網各自為政無人綜合無供熱地暖等)

缺總圖專業(yè)匯總>現場會亂各個擊破>整合專業(yè)公司的壟斷設計19.合約、成本對設計工作的制約大角色定位糊涂是否代表集團利益

合約、成本與集團溝通聯系信息的準確性

20.設計成果>報建>消防前期時間滯后嚴重擴初設計完成后一定要

報消防、人防確認方案，設計成果>出圖和確認晚前期報建必將更滯后

.有序的品質控制流程和制度

制度化標準化系統(tǒng)化

1.設計質量的評價標準細節(jié)上嚴格把關如梁柱的位置、空調機位的安

排、管線走向的布置、每一平方米面積的實際效率

2.開發(fā)產品的參與者素質和技術水平參差不齊","p":{"h":18.786,"w":3.579,"x":731.561,"y":1050.851,"z":993},"ps":null,"t":"word","r":[2]},{"c":"

設計（眼光見地經驗）/施工（圍標、總、分包和違規(guī)操作）/工程監(jiān)理不成熟，責任心缺失/甲方（責任素質）/質監(jiān)站外部監(jiān)督不力抽查馬虎

.設計問題：趕工期輕質量各專業(yè)圖紙矛盾多細部設計缺失圖紙審核關多方面、多專業(yè)人員參與獎罰措施到人頭

1.按照規(guī)范進行技術性審查另要充分考慮購房者實際居住、使用的功能需要細節(jié)處理：特別是結構設計和平面布置的協調性

2.房企：專門的品質控制機構套房好各種資源制定嚴格統(tǒng)一的系統(tǒng)化質量標

準和管理體系負責設計、施工、驗收交付、客戶服務等各環(huán)節(jié)的全面質量監(jiān)督、檢查和管理

3.施工過程的質量保證精細化管理

.xx公司設計部

1.現有人員無一人來過xxxxx項目學習、考察過

2.兩名員工（水暖、電器專業(yè)）兩名新員工（建/結）尚在試用期未轉正

人手少磨合中最忙的階段缺人手新人試用期3.工作量工作強度/配合協調施工圖審圖跟蹤

4.審圖經驗少，不細致（工程施工中技術支持）搶出圖，搶出了問題5.制度無章可循部門之間扯皮工作界面模糊如各部門重復找設計院問題

審圖處辦證手續(xù)問題

6.提升品質花大力氣太多的細節(jié)工作要人做與設計院如何無縫銜接可借鑒上海綠城經驗甲方充分放權總工，總建二人定期到現場充分利用借助好外部資源（當地設計院）項目成熟的樣板區(qū)（樓）樣板房及景觀完成開盤前提價

7.中間成本（僅作為工程量清單參考）條件圖問題

8.審圖/確認/過程管理/會審和交底設計院三級簽審

甲方：1.施工圖條件圖會審/記錄2.基礎圖條件圖會審/記錄

3.全套圖條件圖會審/記錄

設計交底：施工/監(jiān)理單位

營銷部代理公司

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甲方管理設計.txt39人生旅程并不是一帆風順的，逆境失意會經常伴隨著我們，但人性

的光輝往往在不如意中才顯示出來，希望是激勵我們前進的巨大的無形的動力。40奉獻是愛心，勇于付出，你一定會收到意外之外的饋贈。[先勝PM]如何提高甲方施工管理能力發(fā)布者：南京先勝發(fā)布時間：201*-7-26閱讀：541次

對房地產開發(fā)而言，工程管理的對象往往不是一棟樓，而常常是一個片區(qū)，一群樓，施工單位往往也不只一家，而是多家。在長期的管理實踐中先勝認識到甲方的施工管理與監(jiān)理單位和施工單位的施工管理有較大不同，其中最主要的是甲方居于主導地位，對項目的最終結果如交房時間、質量等對消費者負責。要提高甲方的工程管理能力，就要充分認清自身的主導地位，對施工、監(jiān)理和設計進行管理，下面以某別墅項目為例加以說明。

重慶某北美別墅項目，一期116戶其中連排別墅6棟42戶，坡地別墅17戶，綠蔭別墅23戶，湖濱別墅34戶，分為30多種不同戶型和樣式。在施工管理中我們發(fā)現由于設計時間短，設計人員較多、各人水平不一，加上各人的思維方式，的作圖習慣影響，建筑、結構、給排水與電氣等專業(yè)均存在較多的問題。以電氣專業(yè)為例，初期設計的十幾種戶型的電氣設計隨意性較大如進戶弱電線管，有的為3根Φ70管，有的為1根Φ70，1根Φ40；強弱電箱的高度有的為1.8m，有的為1.5m；強弱電箱的尺寸設計上沒有……三個施工單位電氣技術人員水平不一，對電氣設計圖的了解也存在著差異，初期的電氣施工五花八門，業(yè)主、監(jiān)理公司感到很難管理。面對緊張的交房時間，如何做好項目的施工管理成為一個突出問題擺在我們面前。

先勝認為作為甲方不能僅僅是按圖施工，如果這樣在一期圖紙全部出來后甲方的施工管理將面臨更大的困境。甲方施工管理的重要特點之一就是必須主動管理設計，制定統(tǒng)一的標準，掌握施工管理的主動權。而要達到預期效果只有認真閱讀圖紙，找出共性問題，針對這些問題規(guī)定具體的作法及標準，讓大家都統(tǒng)一到同一個標準上，這樣工程管理才會取得起來就事半功倍的效果。

通過組織工程師閱讀圖紙及了解施工單位、監(jiān)理單位發(fā)現的問題，將諸多問題歸納整理分類，以六份技術核定單的形式，解決各棟別墅電氣設計及施工中普遍性問題。如統(tǒng)一各類型別墅強、弱電進線管數量及規(guī)格；統(tǒng)一各型別墅強弱電配線箱的預留孔尺寸及高度；統(tǒng)一各型別墅內開關、插座的設置及高度；統(tǒng)一各型別墅照明線管、空調線管走向；統(tǒng)一各型別墅接地做法的明確及避雷線安裝。這些技術核定單由設計人員簽字認可，并在項目一期的后續(xù)設計圖中按此執(zhí)行。

運用上述思路我們對給排水及建筑、結構專業(yè)同樣進行了梳理，對共性問題制定相應的標準并在以后的設計中采用，實踐證明這種方法取得了較好的效果。

甲方的施工管理是一個大系統(tǒng)，除了甲方施工管理部門自身的能力外，設計、施工、監(jiān)理方的能力，內部營銷、合同等部門都對施工管理有極大的影響，這些我們將在以后專門討論

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