第一篇：對績效考核管理的思考

文章標題：對績效考核管理的思考

人力資源部

���鷂_年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此201*年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的

。

����良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。

����1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。

����2、強化績效的工作職能�？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統(tǒng)帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協(xié)調績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。

����3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。

����4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。

����5、績效管理各業(yè)務流程的設計構想

����績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業(yè)的情況去實施績效管理，(更多文章請關注：m.taixiivf.comarking）等。

第三，在實施步驟上，績效考核指標可以通過對水電施工企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目

標的層層分解而建立 ,并將企業(yè)經(jīng)營目標分解、落實到具體的部門或團隊（班組）直至員工的崗位職責 ,明確績效責任主體。

流程管理：總體規(guī)劃、分步實施

總體規(guī)劃——科學制定績效考核體系和標準

水電施工企業(yè)實施績效管理、進行績效考核，必須秉持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、立足于企業(yè)實際情況并結合市場的通行標準，制定明確的績效考核指標體系。水電施工企業(yè)的主要特點：第一、管理的多層次性。從企業(yè)最高管理者到普通員工需要經(jīng)歷多個層次關系：最高管理者 →公司領導 →職能部門 /項目部→項目部各部門→作業(yè)班組→普通員工。第二、工作類型的多樣性。例如：就管理崗位而言,可以分為行政管理、財務管理、營銷管理、設備管理等；就工作內容，可以分為技術崗位、管理崗位、機械操作崗位、手工勞動崗位等。第三、人員流動性大。水電施工項目周期長、人員流動性快。

水電施工企業(yè)績效考核應當結合以上行業(yè)特點，在制定考核標準之前擇取合宜的績效考核方法。目前績效考核的方法很多，每種方法各具特點。作為水電施工企業(yè)，要找到一種適合本行業(yè)特點的考核方法，考核體系和過程應盡可能標準化，最大努力避免人為主觀因素的影響。并應盡可能采用全方位考核，全面體現(xiàn)員工的績效。360度績效考核法是對被考核人全方位的評估方式。是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象），以及來自本人的反饋。[5]360 度考核的優(yōu)勢在于對被考核者的評價來源于多角度 ,避免了單一視角考核的片面評價，利于實現(xiàn)多角度反饋和溝通。被評估者可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的長處、不足，及時修正。一方面，使自己的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，另一方面，使自己的職場之路通暢。盡管對“360度績效評估制度”的優(yōu)劣在學界爭論不一，但水電施工企業(yè)績效考核可以吸收“360度績效評估制度”的合理內核，根據(jù)企業(yè)實際情況制定績效考核體系和標準。

水電施工企業(yè)績效考核指標的制定，從管理層到基層管理者應當把握smart原則，即在工作任務安排中，制定具有明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關聯(lián)性及有時限五個特征的績效目標，從而消除企業(yè)員工對分解到自己的工作任務的困惑。判斷績效考核指標體系是否得當可以借鑒成功企業(yè)和成功人士的經(jīng)驗，例如通用電氣( ge)前 ceo 杰克 ?韋爾奇指出 ,任何一種好的評價(考核)體系都應當具有的共同特征:① 簡單而明了。②評價的標準應該是一致的 ,與員工個人的行為直接相關。③ 應當保證,經(jīng)理們對員工的考評(考核)每年至少有一次 ,最好是兩次。采取正式的、面對面會談的形式。④最后 ,一個好的評價體系應當包括關于職業(yè)發(fā)展的內容。[6]

分布實施——把握實施步驟的幾個要點

盡管績效考核時下流行，但不能忽略績效考核的“雙刃劍”現(xiàn)象，如果績效考核實施不得當，還可能產(chǎn)生負效應，激化管理者與被考核者的矛盾、影響企業(yè)的運行�？冃Э己酥行枰�特別注意如下幾個要點：

注重被考核者的全程參與。企業(yè)尊重員工才能促進個人目標與企業(yè)目標的共同實現(xiàn)，提高績效考核效率�？冃Э己说膶ο笫潜豢己苏�，考核體系的實際效果依賴于考核對象的工作業(yè)績和配合。被考核者的全程參與是使員工接受績效考核

的有效途徑。雖然水電施工企業(yè)人員流動快、分布散亂，但是注重績效考核從制定到實施的全員參與至關重要。企業(yè)的被考核對象或派代表應當全程參與考核制度、指標體系、實施方式的設計、評估。被考核者與管理者一起討論、修正績效計劃，發(fā)揮員工的潛力和主觀能動性，形成一致性的看法，這個過程就是使管理者和被考核者達成一種認同、共識，作出一種公開承諾。實質就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標內化為個人目標。將大大裨益于績效考核體系和標準的后期執(zhí)行。應當避免考核目標、考核方式、考核指標未經(jīng)員工認可、員工不知情的情況下強加于企業(yè)員工。在績效考核實施一段時間后再邀請企業(yè)員工或代表參與評估，完善績效考核體系和標準。被考核者對績效考核的目標、考核方式、考核結果廣泛認可，才能使制定的績效考核體系運行通常、標準得到切實執(zhí)行，才能使績效考核由被動考核變?yōu)樽詣涌己恕?/p>

注重績效考核體系和標準的事前宣傳和培訓。水電企業(yè)在績效考核方案推動之初，應當廣泛宣傳考核體系和考核標準，特別是施工企業(yè)經(jīng)常人員變動，深入宣傳使員工消除對績效考核是“整人”的思想敵意，樹立起績效考核是推動企業(yè)和個人雙贏的科學方法的觀念，在全面實施績效考核前爭取盡可能多數(shù)的員工的認可乃至于認同。有效切實的宣傳培訓是推動績效考核的基礎。

注重考核數(shù)據(jù)的收集和分析。簽于水電施工企業(yè)分布散亂、周期長，為避免平時遺漏數(shù)據(jù)，應當加強日常的數(shù)據(jù)收集工作 ,使績效考核真正做到有根有據(jù)，保證考核體系的客觀性、真實性。此外，加強對數(shù)據(jù)多角度的統(tǒng)計、分析，以幫助員工改進工作方法、培訓員工并完善指標體系。例如：數(shù)據(jù)分析表明考核結果較好，但實際工作果效并不好，就應當反思考核標準和權重是否合理，是否應當改進指標體系直至為企業(yè)決策提供依據(jù)。

及時反饋溝通。水電施工企業(yè)績效考核的進程是一個“科學規(guī)劃、逐步實施、溝通反饋、修正完善”的過程。特別是對初次實施績效考核的企業(yè),在實施過程中會遇到或多或少的阻力、懷疑、困惑。績效管理者一定要定期或不定期的關注績效考核的實施效應并與被考核者及時溝通。經(jīng)過一段時間考核以后,可以將考核結果反饋給被考核對象，便于企業(yè)員工全面了解自己在各方面的表現(xiàn)、評估情況，發(fā)現(xiàn)自己的不足并在工作中改進，保持自己的優(yōu)點并繼續(xù)發(fā)揚。在反饋中對績效考核實施中出現(xiàn)的問題及時修正、取得大多數(shù)人對考核方式的支持，從而完善考核標準和模式�？冃Э己私Y果宜采取公開機制，（對于一些特殊工作性質的可以區(qū)別對待、公開權限適當限制），便于增強員工對績效考核公平性、客觀性的了解并認同績效考核方式。

不能忽略的方面——人的能動因素

水電施工企業(yè)績效考核若要取得良好的執(zhí)行效果，絕不能忽視——人的因素。當下績效考核蔚然成風，各類企業(yè)不同形式的績效管理體系和考核制度紛紛建立，但是仍有不少的企業(yè)實施績效考核并沒有取得預期的效果，盡管原因各異，但其中一個重要的原因就是忽略了人的因素。眾所周知，“人是生產(chǎn)力諸要素中最積極的因素”。黨的十七大提出“以人為本、科學發(fā)展”的指導方針。我們在引入一種先進的管理方法時，既要緊密結合本企業(yè)的實際情況，又要在實施過程中注重人的主觀能動作用，分步驟地穩(wěn)步推進。因為績效考核體系、績效考核標準、機構設置等客觀因素可以稱之為“硬因素”，與人有關的主觀因素可以稱之為“軟因素”。只重視組織機構設置的完整，只注重制度建設，只注重指標選取、考核方法、過程的科學性，而忽視人的因素，績效考核勢必事倍功半。

如果利用好人力資源管理者的軟因素，無疑于撬動起績效考核體系的“潤滑

劑”效用。因為，必須注意的是，績效考核是人力資源管理的重要方面，而現(xiàn)代人力資源管理模式已從監(jiān)督與控制方式向激勵與開發(fā)方式轉變。這種趨向對企業(yè)管理者、人力資源管理者提出了更高的要求，人力資源管理者除了必須提高自己的各項專業(yè)素質，更要注重個人品德的提高、職業(yè)操守的提升、修養(yǎng)的培育、溝通能力的完善、親和力的增強。

績效考核的制定——執(zhí)行——反饋等環(huán)節(jié)，人力資源管理者如果處置方式不當，會不同程度引起負面效應。例如，在考核標準的制定上不注重員工的參與，可能引發(fā)員工抵觸。在考核結果反饋上不能有效傾聽協(xié)調、秉持公平、化解矛盾、說服激勵，可能使績效考核的執(zhí)行力大打折扣。特別是在反饋的溝通中，人力資源管理者既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，并說服激勵以達成共識，協(xié)助員工制定改進績效的計劃和方案。

總之，水電施工企業(yè)引入績效考核是一項龐大的系統(tǒng)工程，既要切合本企業(yè)實際，積極推進這項工作，又要高度重視、科學規(guī)劃、周密實施，還必須動員企業(yè)的廣大員工的參與和理解，并且在實施過程中將績效考核的制度、標準等技術層面的硬因素與人力資源管理者具體操作的執(zhí)行層面的軟因素如職業(yè)道德、管理人員素質和管理技巧等高度結合起來。此外，要塑造先進企業(yè)文化，以更新員工的理念，讓廣大員工充分發(fā)揮主觀能動性，理解支持績效考核，方能達到促進企業(yè)效率提升和企業(yè)不斷發(fā)展及員工收入水平增加等目的。（大唐劉家峽水電廠陳超美 中國電力新聞網(wǎng)201*-07-13）

第四篇：對政府績效考核管理的分析與思考

對政府績效考核管理的分析與思考

傳統(tǒng)意義上的政府績效，就是指政府在管理活動中的結果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、實現(xiàn)其意志過程中體現(xiàn)出的管理能力。隨著社會經(jīng)濟、政治和文化形勢的發(fā)展變化，自20世紀90年代起，我國許多地方政府部門開始學習和借鑒西方發(fā)達國家新公共管理的經(jīng)驗，進行了政府績效評價的探索和嘗試。其中，甘肅將政府績效評價工作委托給蘭州大學中國地方政府績效評價中心組織實施，開創(chuàng)了我國第三方評價政府績效的先河，形成了獨具特色的“甘肅模式”，其特點是把評價權交給政策直接受益者，把評價組織權交給第三方學術性中介組織,這種模式實質上就是引入服務對象來考核政府業(yè)績。

一、政府績效考核的現(xiàn)狀

目前，政府績效考核主要有兩種形式，一種是政府主導的內部考評，一種是公眾參與的外部測評。筆者對這兩種考核形式進行了調查分析，兩者主要呈現(xiàn)以下特點：

一是官方主導與公眾參與。前者在指標體系的設計上主要圍繞當前黨委政府中心工作，包括黨的建設、新農(nóng)村建設、財源培植、招商擴投等一級指標和班子建設等二級指標，考核方式也多采用領導打分和各部門互相打分的方式。評價隊伍完全是由政府各部門人員組成。評價結果的運用上體現(xiàn)更多的是政府博弈，且缺乏公開性。后者是把評價權交給政策直接受益者，以他們日常在政府部門辦事的感受作為依據(jù)。因為政府工作干得好不好，績效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有發(fā)言權的當然是公眾，它以“人民群眾擁護不擁護、贊成不贊成、答應不答應、滿意不滿意”作為檢驗政績的最高標準。這也是政府轉型的方向和“善治”的結果。

二是經(jīng)濟指標與公眾價值。盡管在指標設計上考慮到了綜治維穩(wěn)、計劃生育、生態(tài)環(huán)境保護和科教文衛(wèi)等方面的和諧發(fā)展因素，也對計劃生育、信訪工作實行“一票否決”制，而信訪的“一票否決”是否合理還值得商榷。但強勢部門和強勢指標仍充當“主角”，這一“主角”的導演就是政府官員。在指標時效上主要考慮的是當前表現(xiàn)出來的顯績，而后者更多體現(xiàn)的是公眾價值。何謂公眾價值？公眾價值就是公眾在接受政府提供的公共服務中所能得到的所有預期收益與公眾為取得這些收益可能付出的所有成本之間的差額。體現(xiàn)在兩方面：1、是否提供了較為優(yōu)秀的服務質量；2、在服務質量不變的前提下，降低公眾為獲得服務所付出的貨幣或非貨幣成本，如縮短公眾等待服務的時間、提高政府運作的效率以及增加政府服務機構的數(shù)量或者進行政務的簡化等。

三是“為”與“不為”。前者重視工作過程與投入，即“為”的體現(xiàn)。也就是“正”的角度考核，這直接導致了壓力型體制的產(chǎn)生，即“一級政治組織為了實現(xiàn)經(jīng)濟趕超，完成上級下達的各項指標，而采取數(shù)量化任務分解的管理方式和物質比的評價體系”，根據(jù)其完成的情況進行政治和經(jīng)濟方面的獎懲，導致出現(xiàn)了“沒有條件創(chuàng)造條件”、“集中財力辦大事”的違反科學發(fā)展的典型案例。后者以是否存在隨意執(zhí)法，執(zhí)法不公，亂收費、亂罰款、亂攤派，是否存在履行職能缺位、錯位、越位，行政不作為、慢作為、亂作為等“不為”作為考核指標，即從“負”的方面考慮。

四是宏觀改進與微觀促進。在結果的導向上，前者多是從宏觀上改進，或是具體數(shù)字的簡單加減，忽略考核結果的引導功能，未能將考核結果與對考核對象的鼓舞、激勵以及教育培訓有機結合起來。而后者考績與評人相結合的模式有助于樹立成本與效率觀念，顧客至上與服務意識、市場競爭意識等，有助于促進政府職能轉變，實現(xiàn)科學的職能定位。

二、完善政府績效考核的對策

通過總結，發(fā)現(xiàn)以政府為主導的考評似乎離我們對績效期望的預期相距甚遠，而目前我省推行的在服務對象中設立效能監(jiān)測點的測評與 “甘肅模式”有異曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肅模式”或過渡到效能監(jiān)測點測評呢？筆者認為，在公眾的民主觀念和參

與意識不高、政務公開程度不夠、電子政務發(fā)展水平不高、普通公眾擁有信息的有限性和不完整性的情況下，還有眾多問題需要解決：

1、考核主體的重構。把評價組織權交給第三方學術性中介組織，對于眾多的中小型縣級城市來說，缺乏可靠、專業(yè)的中介機構。官方考評存在“先天不足”，純粹的效能監(jiān)測又存在“后天發(fā)育不良”的情況。因此，尋找具有普遍推廣意義而又符合當前政治生態(tài)水平的考核主體就具有相當意義。筆者認為，將指標考評與效能監(jiān)測有機結合，合而為一，并在人大和審計部門的組織下進行。人大對政府中心工作熟悉且具有實踐經(jīng)驗，審計部門對隨機采集的數(shù)據(jù)有更為科學的分析機制。兩者的結合雖然只是過渡，但其意義將會是深遠的。

2、考核指標的融合。融合不是簡單意義上的相加，是要形成系統(tǒng)的考核指標體系，為什么選擇一些指標而放棄另外一些指標，要進行科學的實證分析，與政府的使命要建立緊密的關聯(lián)性。它必須體現(xiàn)科學發(fā)展觀，符合當?shù)厣鐣��?jīng)濟發(fā)展實際狀況，既著眼當前，又注重長遠發(fā)展；既考慮經(jīng)濟發(fā)展，又重視社會全面進步；既包括定性指標，又包括定量指標。本質上來說是“政府本位”向“公民導向”的轉變。

3、考核數(shù)據(jù)的完善。數(shù)據(jù)的客觀和全面是科學考核的基礎，社會經(jīng)濟發(fā)展有關的硬指標，由有關職能部門提供，考核機構經(jīng)調查核實后予以認定；群眾滿意度等大眾性指標的數(shù)據(jù)來源由客觀數(shù)據(jù)和評判數(shù)據(jù)組成，客觀數(shù)據(jù)即客觀的工作與服務產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，評判數(shù)據(jù)主要通過效能即時監(jiān)測、明察暗訪、抽樣調查等方式獲得。盡量擴大樣本容量和增加考核頻率，以避免行政干預。

4、考核隊伍的建設。人大與審計部門設立考核協(xié)調委員會，由委員會建立考核員儲備庫，考核員的選取應盡量不與被考核部門和人員有任何的利益關系，以保證結果的公平、公正，對效能監(jiān)測點監(jiān)督員的建設應以培訓為主要內容：一是增強其對政務知情的程度，使其在更多的領域，更深的層次上了解政府；二是培養(yǎng)其參政的意識，主動將自己與社會聯(lián)系起來，培養(yǎng)起全局觀念及責任感、使命感。

以上是筆者對績效考核的一點思考，績效考核制度建設是一個系統(tǒng)的、漸進的工程，需要我們在理論上不斷研究，尋求其規(guī)律，更需要在實踐中不斷探索和完善。總之，只要我們善于總結經(jīng)驗，汲取教訓，認真分析，科學對待，就一定能找到適合當?shù)鼐唧w情況的政府績效考核模式。

第五篇：對優(yōu)化縣級地稅機關目標管理績效考核機制的思考

對優(yōu)化縣級地稅機關目標管理績效考核機制的思考

目標管理績效考核是加強稅務機關效能建設，改變機關作風，提高執(zhí)法水平，提升工作績效、挖掘干部潛能的重要手段和保證。在當前各地規(guī)范津補貼發(fā)放后，如何實施目標管理績效考核，已成為縣級稅務機關亟待解決的首要問題，筆者憑借多年從事辦公室工作的實踐，作了一些思索，供大家參考。

一、當前目標管理績效考核

射洪縣地方稅務局201*年印發(fā)的《射洪縣地稅系統(tǒng)季度（半年）工作目標考核辦法》，探索建立了目標管理績效考核機制，通過幾年的運行，逐步形成了較為科學、規(guī)范，有效促進工作落實的激勵約束機制，確保了政令暢通，各項工作得到及時有效地落實，干部工作的積極性、主動性大大提高。今年我們又印發(fā)了《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，主要解決規(guī)范津補貼發(fā)放后的季度工作考核問題，側重于履行職責、作風效能方面，一定程度上促進了季度工作的落實。

二、存在的問題

通過這兩個考核文件的運行實踐，雖然取得了一定的成績，但也陸續(xù)暴露出一系列問題：一是在實際工作中我們的考核實際上就是按所列工作內容 檢查其是否完成，忽視工作質量與工作效率。二是考核過程中實施工作系數(shù)與完成工作任務相結合的考核，由于工作系數(shù)指標體系是按所任職務設計的，工作系數(shù)沒有完全反映崗位工作量，導致職工個人之間苦樂不均的現(xiàn)象發(fā)生。三是對各單位考核指標多，而對局機關各職能部門考核指標少，缺乏能夠客觀反映工作落實質量和效率的考核辦法。

三、幾點建議

如何解決這些問題、建立科學、系統(tǒng)、高效、規(guī)范的績效考核機制是擺在我們面前的一個重要課題，借鑒一些縣地方稅務局績效與目標管理辦法，結合射洪地稅實際，提如下幾點建議：

（一）明確目標績效考核原則

堅持下管一級考核的原則、去繁就簡考核的原則、分類負責考核的三大原則。

（二）科學設置考核指標

從射洪地稅工作實際出發(fā)，按照德、能、勤、績、廉五個方面建立科學完善的績效考核指標體系，調整和優(yōu)化崗責體系，優(yōu)化業(yè)務流程和人員配置，

配合目標責任分解，制定詳細而又具有可操作性的考核指標，重點是圍繞績效目標考核工作業(yè)績。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設置重點考核指標。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設加分項目。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設置重點考核指標。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設加分項目。建議考核指標設置為：

1. 工作業(yè)績指標：包括工作數(shù)量、質量和工作時效。

2. 工作能力指標：包括崗位技能，“一崗兩責”的能力等。

3. 工作態(tài)度指標：包括工作紀律、服務態(tài)度、服從領導安排等。

4. 社會評價指標：包括納稅人有效投訴、反饋意見評價、明查暗訪結果等。

5. 專項加分指標：重點工作突出貢獻、稿件錄用等。

建議考核分類設置為：

1. 對稽查局、各稅務所的考核分類：設隊伍建設類、綜合管理類、稅收征管類三大類。由相關領導牽頭，相關股室負責，制定考核內容，細化考核項目，量化考核指標。

隊伍建設類，由紀檢組長和分管人事、黨務的領導牽頭，具體含紀檢監(jiān)察工作、人事教育工作和干部培訓中心工作、機關黨委和工、青、婦等工作。責任股室為監(jiān)察室、人教股、黨委辦。

稅收征管類，由分管稅收業(yè)務和法制工作的領導牽頭，具體含綜合稅收管理、稅收征管、稅收法制工作、稅收信息化合納稅服務工作。責任股室為綜合股、征管股、法制股。

綜合管理類，由分管計財工作和辦公室工作的領導牽頭，具體含辦公室工作、計劃財務工作。責任股室為辦公室、計財股。

2. 對機關各股室的考核分類：每季度機關各股室匯報工作，局領導考評；日常和年度工作與市局平時通報和年終考核相結合，實施考核。

（三）優(yōu)化考核系數(shù)體系

本著“以人為本、權責結合、多勞多得”的原則，優(yōu)化現(xiàn)有考核系數(shù)體系。建議對各股室和稽查局、稅務所的工作總量進行測算，納入考核系數(shù)體系。對相關工作量大、責任重的崗位適當提高考核系數(shù)，倡導多勞多得，逐步形成“要我工作”變?yōu)椤拔乙�工作”的局面�?/p>

（四）改變績效考核辦法

以前的考核實行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干不扣局面，造成職工個人之間苦樂不均現(xiàn)象的發(fā)生。改傳統(tǒng)的“扣分制”為“加分制”，把考核由“處罰型”改為“激勵型”，充分調動干部工作的積極性、主動性。建議實行兩級考核監(jiān)控機制，即單位（部門）考核和縣局考核。建議修改《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，將側重于履行職責、作風效能方面考核改為只考核組織地稅收入工作。

縣局只對機關股室和稽查局、各稅務所實施考核。機關各股室和稽查局、各稅務所對職工個人進行考核，制定考評標準時應綜合考慮職工個人工作量和工作難度。

（五）逗硬實施績效考核

縣局成立目標管理績效考核領導小組，建議由局長任組長，下設辦公室，由縣局辦公室、監(jiān)察室、人教股等相關股室人員組成，并確定專人負責目標管理績效考核日常工作。縣局對機關股室和稽查局、各稅務所的考核，由績效考核辦定期組織專人對各類材料報送情況、會議落實情況、考勤考績情況、督查督辦情況進行考核，同時抽查機關股室和稽查局、各稅務所在實施考核過程中，是否存在考核不客觀、不公平等情況。各股室和稽查局、各稅務所對職工個人的考核，根據(jù)工作人員的工作態(tài)度，工作難易度，工作成效等進行考核，并與被考核人進行考核溝通，最后形成績效考核結果并報縣局。通過兩級逗硬考核，層層把關，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在問題，為領導層決策提供翔實的依據(jù)。

作者：向陽射洪縣地方稅務局紀檢組長

張竟鋒射洪縣地方稅務局副局長

文成君射洪縣地方稅務局辦公室副主任

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