第一篇：對(duì)當(dāng)前存在的直線職能制組織功能的反思

對(duì)當(dāng)前存在的直線職能制組織功能的反思

對(duì)當(dāng)前存在的直線職能制組織功能的反思--安全生產(chǎn)剛性管理制度的詮釋[安全征文]

最近頻繁發(fā)生的墜機(jī)與煤大秘書網(wǎng)礦爆炸事故，使人們不禁發(fā)問(wèn)災(zāi)難為什么離我們這么近？重大責(zé)任事故的發(fā)生，說(shuō)明安全管理制度與機(jī)制存在缺陷。這方方面面存在的問(wèn)題以及對(duì)安全生產(chǎn)的影響與解決辦法，是當(dāng)前迫切需要解決

的重要問(wèn)題。這不僅是“別人亡羊我補(bǔ)牢”，而且是“防范勝于救災(zāi)”的重大責(zé)任。

安全生產(chǎn)與剛性化管理

1、在安全管理中，國(guó)家的法令、法規(guī)、制度、以及行業(yè)的程序、規(guī)范規(guī)范化管理必須是剛性化、強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)。例如：

⑴.因?yàn)殡S著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，電力工程建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量的迅速擴(kuò)大，項(xiàng)目管理人員需求量相應(yīng)增大，但對(duì)于一個(gè)大中型建設(shè)項(xiàng)目，管理與技術(shù)人員卻又不足，且用工量大、民工多。在管理轉(zhuǎn)型、追求效益情況下，就必須對(duì)其建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)、監(jiān)控和監(jiān)督，并采取法律、經(jīng)濟(jì)、行政和技術(shù)手段，保證建設(shè)行為符合國(guó)家安全生產(chǎn)及勞動(dòng)保護(hù)法律、法規(guī)和有關(guān)政策；制止建設(shè)行為中的冒險(xiǎn)性、盲目性和隨意性。這種剛性能有效保護(hù)國(guó)家、人民的根本利益、把建設(shè)工程的人身重傷以上事故和重大機(jī)械事故、重大火災(zāi)事故以及重大廠內(nèi)交通事故控制在允許風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，確保安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

⑵.因?yàn)閰⒔ㄈ藛T的行為取決于素質(zhì)、意識(shí)、觀念、性格、習(xí)慣等諸多個(gè)性化的因素，具有離散性、發(fā)散性特征，對(duì)人與人的行為界限和相互關(guān)系不加以嚴(yán)格的限制，就無(wú)法使企業(yè)各部門能及時(shí)地相互協(xié)調(diào)、制約，消除安全隱患性，取得安全生產(chǎn)的一致性。所以我們要用“三鐵（鐵的面孔、鐵的制度、鐵的處理）”去堵塞“三違（違章指揮、違章作業(yè)、違反勞動(dòng)紀(jì)律）”和“三高（領(lǐng)導(dǎo)干部高高在上、基層員工高枕無(wú)憂、規(guī)章制度高高在上）”的現(xiàn)象，特別對(duì)素質(zhì)較低的民工群體，對(duì)其行為、活動(dòng)不加以明確、具體的規(guī)范，安全隱患就無(wú)法消除。

2、安全生產(chǎn)剛性管理的基礎(chǔ)在于“理”，要提高下屬和員工對(duì)“法”（規(guī)章制度）的自覺(jué)認(rèn)識(shí)水平和遵守程度，就要向下屬和職工講“理”、這就是組織行為的共識(shí)和價(jià)值體系的趨同，就要使其“明理”自然會(huì)形成安全生產(chǎn)的凝聚力，其積極面是不可否認(rèn)的：

⑴.指引作用：明確應(yīng)該怎樣做，不應(yīng)該怎樣做，鼓勵(lì)實(shí)施安全法規(guī)允許的行為，防止、杜絕違背安全法規(guī)的行為；

⑵.預(yù)測(cè)作用：安全法規(guī)能預(yù)測(cè)自己和別人依法行事的方式和后果，同時(shí)能夠預(yù)測(cè)別人對(duì)自己依法行事的反映與指導(dǎo)；

⑶.評(píng)價(jià)、教育作用：安全法規(guī)是判斷、衡量、評(píng)價(jià)員工安全行為的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又帶有教育作用；

⑷.強(qiáng)制作用：對(duì)違反安全法規(guī)的行為進(jìn)行制裁是一種強(qiáng)制作用，但以重新服從為目的，也是對(duì)上述作用的一種保證。

3、規(guī)范化、剛性化管理具有權(quán)威性，是以技術(shù)為中心的科學(xué)管理，但有非人性化的一面，即對(duì)人性有約束、規(guī)劃的一面,包含著員工自治心理與被自治現(xiàn)實(shí)所形成的矛盾。其運(yùn)作機(jī)制過(guò)于依賴規(guī)則、甚而形成專制，嚴(yán)格規(guī)范和控制人的行為，限定人與人之間的關(guān)系，必將制約人的主觀和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。這不符合職業(yè)安全健康管理體系的基本思想是實(shí)現(xiàn)管理體系的持續(xù)改進(jìn)，從而通過(guò)周而復(fù)始地進(jìn)行“計(jì)劃、實(shí)施、檢測(cè)、評(píng)審（pdca）”，使管理體系的功能得到加強(qiáng)的原則。事實(shí)上，制度不能時(shí)刻起作用的，管轄空間也有限，總有縫隙存在。

直線制組織結(jié)構(gòu)剛性機(jī)制的缺陷分析

直線制組織的金字塔結(jié)構(gòu)形式所建立的一條一直延伸到員工的指揮鏈條，就其運(yùn)作的準(zhǔn)確性、堅(jiān)定性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過(guò)其他組織形式。不管其變化形式如何，運(yùn)作機(jī)制有嚴(yán)重影響安全生產(chǎn)順利進(jìn)行的一面。就安全生產(chǎn)動(dòng)態(tài)性，可做以下幾點(diǎn)分析：

⑴.直線制組織結(jié)構(gòu)通過(guò)對(duì)勞動(dòng)力的專業(yè)化分，把總?cè)蝿?wù)分成精細(xì)的職能專業(yè)，是高效的工作方法，但管理層次太多，形成嚴(yán)格的等級(jí)制度。由于管理層的被控制力自上而下越來(lái)越小，規(guī)章制度的約束性也越來(lái)越小，加之各管理層次之間缺乏必要的干涉，以及規(guī)章程序的局限性、職業(yè)行為的模糊性與隨機(jī)性，使指揮鏈?zhǔn)艿綐O大的削弱，管理權(quán)越位的可能也大。對(duì)于安全生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)講，表示基層組織有可能失去安全生產(chǎn)“以制理事”的支撐力度。而失去科學(xué)、合理、有效的規(guī)章制度，就失去了它的公正、警示與懲戒性，就可能造成違章指揮和違章操作，無(wú)人問(wèn)津，引發(fā)事故。說(shuō)明企業(yè)不僅要健全、完善管理制度，而且要提倡嚴(yán)、細(xì)、實(shí)的工作作風(fēng)。管理力的逐級(jí)衰落是當(dāng)前職業(yè)安全健康管理體系值得嚴(yán)重關(guān)切的問(wèn)題，只有切實(shí)做到控制關(guān)口的前移、重心的下移，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，才能主動(dòng)解決問(wèn)題。

⑵.直線制組織結(jié)構(gòu)對(duì)某些重復(fù)性工作是有效的。但簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)技藝低,會(huì)引起勞動(dòng)者枯糙無(wú)味的感覺(jué)和各種疲勞癥狀。加之組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止將行動(dòng)建立在個(gè)人所關(guān)心的企業(yè)價(jià)值體系上，僅要求對(duì)上司嚴(yán)格服從和忠誠(chéng)。所以，過(guò)于依賴規(guī)則、甚而專制，難以使員工從繁重的勞動(dòng)和身心

傷害中解脫出來(lái)，不符合員工有權(quán)拒絕“違章指揮”的原則，以及“三不傷害”（不傷害自己、不傷他人、不被他人傷害）的互助、關(guān)愛(ài)精神。

現(xiàn)代電力建設(shè)工程是一種綜合生產(chǎn)能力的體現(xiàn)，適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡(jiǎn)單重復(fù)性工作急劇減少，參建員工必須具有柔性化意識(shí)和技能，和根據(jù)新任務(wù)的需要自動(dòng)、快速調(diào)整自己的能力。所以，提高員工安全生產(chǎn)的綜合

素質(zhì)，必成為現(xiàn)代電力建設(shè)企業(yè)系統(tǒng)化職業(yè)管理規(guī)范的一部分，越來(lái)越多崗位需要綜合性技能與培訓(xùn)，決不是單一技能所能勝任。因而，以危險(xiǎn)源的辯識(shí)和評(píng)價(jià)為核心，是現(xiàn)代職業(yè)安全健康管理體系與傳統(tǒng)管理體系的最本質(zhì)區(qū)別，也是電力建設(shè)工程實(shí)踐的迫切需要。

⑶.直線制等級(jí)管理一方面在激勵(lì)員工的才能，另一方面卻在限制員工的才智。因?yàn)椋�過(guò)于專制和依賴規(guī)則，就不能激勵(lì)員工。在電力工程建設(shè)中，隨著員工文化素質(zhì)的提高，能發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的意外情況，也知道如何去防范、處理。員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的危險(xiǎn)源，能自動(dòng)調(diào)整安全系統(tǒng)來(lái)預(yù)防、消除它，就是一種安全意識(shí)的提升和安全技術(shù)的創(chuàng)新。這里的管理模式、操作程序及安全技術(shù)上的措施，其中包括危險(xiǎn)源的辯識(shí)、控制與評(píng)價(jià)，及其他相關(guān)因數(shù)都需要溝通、并具備相關(guān)的責(zé)任以及靈活的思考和行動(dòng)。但直線制組織剛性管理的缺陷卻抑制了這種安全工作的重要環(huán)節(jié)。所以要求我們不能忽視安全管理的彈性原理與人本原理1。

消除直線制組織機(jī)構(gòu)剛性缺陷的思路與辦法

1.直線制組織的運(yùn)作機(jī)制是把工作當(dāng)作一系列獨(dú)立工序的組合（并聯(lián)），而各階段的工作又是按順序方式（串行設(shè)計(jì)過(guò)程）進(jìn)行的：即一個(gè)階段工作的完成后，下一個(gè)階段的工作才能開(kāi)始，各個(gè)階段依次排列，都有自己的輸入和輸出。這使機(jī)構(gòu)龐大的直線制組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的可靠性較低，因?yàn)榇��?lián)系統(tǒng)隨元素的增加可靠性降低。在這種情況下相互獨(dú)立子系統(tǒng)的并聯(lián)，又使系統(tǒng)的冗余度太大，安全信息的阻塞很可能造成事故。

最佳狀態(tài)應(yīng)是具有反饋性能的閉環(huán)系統(tǒng)。在安全生產(chǎn)中，實(shí)行從金字塔式多層次生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)向扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次和中間環(huán)節(jié)，加速信息流通；實(shí)行從傳統(tǒng)的順序工作方式向并行工作方式的轉(zhuǎn)變和閉環(huán)管理，不僅可以延長(zhǎng)安全周期，而且能提高工作效率和安全效益。

2.由于安全工程對(duì)象系統(tǒng)和安全工程支持系統(tǒng)是相對(duì)獨(dú)立的，并且都是可分解系統(tǒng)，又能分解為多個(gè)層次，因此產(chǎn)生了從高層次到低層次的一個(gè)并行工程系列。結(jié)合各施工單位的具體特點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的排序和組合，可形成相應(yīng)的安全管理模式。例如：

①.典型的0457安全管理模式1就表示；

5個(gè)零目標(biāo)的并行：工傷事故零目標(biāo)、重傷事故零目標(biāo)、重大設(shè)備事故零目標(biāo)、重大交通事故零目標(biāo)、重大火災(zāi)事故零目標(biāo)；

4個(gè)系統(tǒng)的管理對(duì)象的并行：全員、全過(guò)程、全方位、全天候各序列；

5項(xiàng)管理基礎(chǔ)體系的并行：安全生產(chǎn)責(zé)任制體系、安全規(guī)章制度體系、安全教育培訓(xùn)體系、事故預(yù)案體系；

7種管理方法的并行：安全檢查法、危險(xiǎn)源預(yù)知、預(yù)控法、現(xiàn)場(chǎng)定量管理法、班組安全活動(dòng)法、安全獎(jiǎng)懲法、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)法、三點(diǎn)（各專業(yè)各工序的危險(xiǎn)點(diǎn)、危害點(diǎn)、事故高發(fā)點(diǎn)）控制法。

②.復(fù)雜、危險(xiǎn)程度高，重要程度高、環(huán)境條件差任務(wù)的準(zhǔn)備工作與簡(jiǎn)單工作的并行

所以，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹(shù)立多支點(diǎn)、多層次的管理意識(shí)。安全生產(chǎn)必須立足于多支點(diǎn)、多層次，實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)和法律手段以及文化效應(yīng)的綜合利用，不斷增加安全生產(chǎn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的技術(shù)含量,�，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)除了具體的安全防范措施，和監(jiān)督、監(jiān)護(hù)、警示手段外還要做到科技設(shè)施的落實(shí)到位，保障必要安全風(fēng)險(xiǎn)，提高安全生產(chǎn)的可靠性。其中，建設(shè)項(xiàng)目（工程）的勞動(dòng)安全與衛(wèi)生設(shè)施必須與符合國(guó)家規(guī)定的主體工程、同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工，同時(shí)投產(chǎn)（三同時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)，更是明顯的組織措施和技術(shù)措施。

3.考慮各種安全因素的運(yùn)行狀態(tài)和約束條件，并且對(duì)邏輯上精密相關(guān)的工程活動(dòng)，進(jìn)行同時(shí)或準(zhǔn)同時(shí)的集成，能及時(shí)反饋和對(duì)預(yù)案進(jìn)行評(píng)價(jià)和整改，是確保工作系統(tǒng)安全生產(chǎn)順利運(yùn)行的一個(gè)必要條件。但這些并行活動(dòng)之間不可能不存在相互影響，其中一些活動(dòng)的中間或最后結(jié)果可能是影響另外一些活動(dòng)方式的條件。為處理這兩個(gè)方面的無(wú)序性，保證安全生產(chǎn)目標(biāo)的完整性和順利開(kāi)展，必須輔之以反饋調(diào)整（pdca循環(huán)）法，去處理單純的順序和并行方法所忽略的階段間和活動(dòng)間的相互影響所可能造成的事故隱患2。

由于我國(guó)電網(wǎng)和發(fā)供電企業(yè)發(fā)展不平衡，大多數(shù)電力生產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)、檢修等工作仍然需要大量的現(xiàn)場(chǎng)工作人員，仍然采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)和管理方式2。所以，我們要正視直線制組織剛性的運(yùn)作缺陷，為實(shí)現(xiàn)安全行為規(guī)范化、工作程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，使安全生產(chǎn)的相關(guān)運(yùn)行規(guī)則相結(jié)合，實(shí)行可靠的并行管理是可行與有效的。

其實(shí)現(xiàn)途徑可借鑒如下：

①.安全管理模型的系統(tǒng)化：建立多層次多領(lǐng)域的系統(tǒng)綜合模型，包括集成要處理的各種因素及其相互作用、相互反饋的關(guān)系，例如：把管理重點(diǎn)放在事故預(yù)防的整體效應(yīng)上，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的安全管理就是一種并行管理模式。

②.信息共享化：為有可能操作安全管理系統(tǒng)模型，必須相應(yīng)建立多層次、多領(lǐng)域的系統(tǒng)綜合信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)多層次的安全信息共享。否則無(wú)法支持安全生產(chǎn)的并行工程。

③.人員集中化：為減少信息傳遞時(shí)間和傳遞誤差，盡(請(qǐng)關(guān)注m.taixiivf.com)可能發(fā)揮各方面的作用，就要求將他們集中起來(lái)近距離協(xié)同工作。例如：打破公司總部所有部門與項(xiàng)目部一一對(duì)應(yīng)的管理模式，對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的合并、調(diào)整，對(duì)管理崗位進(jìn)行重新設(shè)置就是一例。

④.各單位、各部門的安全措施、責(zé)任、技術(shù)、管理要落實(shí)到位，才能產(chǎn)生安全文明施工的綜合效果

可以肯定，安全生產(chǎn)不僅存在階段間的順序性，而且存在各節(jié)點(diǎn)的并行性。為實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)所需要的活動(dòng)，往往是多個(gè)的，他們得以進(jìn)行的主要條件也是前一個(gè)階段活動(dòng)的結(jié)果。所以在安全生產(chǎn)中，只要可能都應(yīng)進(jìn)行并行活動(dòng)。例如：“一把手”負(fù)責(zé)制為核心的安全生產(chǎn)責(zé)任制，就指各級(jí)黨政工團(tuán)的第一負(fù)責(zé)人共同對(duì)安全生產(chǎn)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，齊抓共管共同對(duì)安全生產(chǎn)負(fù)主要責(zé)任的制度3。

結(jié)論

現(xiàn)代意義上的安全生產(chǎn)并行工程，不僅有可能縮短項(xiàng)目的周期，更重要的是它有可能改善安全工程整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量，從而提高安全效益。如何對(duì)人民的生命財(cái)產(chǎn)高度負(fù)責(zé)？如何應(yīng)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)所提的一系列挑戰(zhàn)？在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，各種體制改革向縱深發(fā)展的大變革時(shí)空環(huán)境中，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)立更加嚴(yán)格科學(xué)、符合時(shí)代要求的安全管理體制、模式與法規(guī)、條例，各種先進(jìn)安全管理模式從不同角度提供了先例，安全并行工程機(jī)制的運(yùn)行是有效抑制各種事故發(fā)生的措施，如何有效運(yùn)行安全并行工程機(jī)制？應(yīng)通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行完善與總結(jié)。

第二篇：淺談直線職能制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以及變革方向

淺談直線職能制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以及變革方向

1051班 1007080201* 秦超

摘要：直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的，是指在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門而組成專業(yè)化分工的組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)因?yàn)槔^承職能式的職能分工，所以既有明確的專業(yè)化分工，又兼顧直線式統(tǒng)一集權(quán)的特點(diǎn)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)在我國(guó)被廣泛采用，目前我國(guó)的政府部門、大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)，甚至學(xué)校，醫(yī)院都是運(yùn)用這種組織結(jié)構(gòu)。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，直線職能制的弊端逐漸顯露出來(lái)，如何良好的進(jìn)行變革以及改良使得其能夠更好的運(yùn)用于當(dāng)下，是一個(gè)值得我們研究的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：直線職能制組織結(jié)構(gòu)變革

一、簡(jiǎn)述

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，直線職能制有過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

二、直線職能制的優(yōu)點(diǎn)

直線職能制是直線制在融合職能制的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，所以兼顧了直線式和職能制的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然在一定程度上，兩者的缺陷也在直線職能制上有所體現(xiàn)。 直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。而職能制卻是講究專業(yè)化的分工，各個(gè)部門都有自己的生產(chǎn)和行政任務(wù)，分權(quán)而立，各自為戰(zhàn)。

1.從直線制方面看直線職能制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，高層管理者擁有最高的管理決策權(quán)，在遇到重大問(wèn)題是處理比較有序；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，橫向的聯(lián)系少團(tuán)隊(duì)的效率就會(huì)高很多，省去出現(xiàn)問(wèn)題是各職能部門相互扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高，上下的嚴(yán)格的等級(jí)鏈，工作的標(biāo)準(zhǔn)化都是生產(chǎn)、行政效率大大的提高，減少了行政的成本。

2.從職能制的方面來(lái)看直線職能制的優(yōu)點(diǎn)則在于分工精細(xì)，專業(yè)性強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠各司其職，業(yè)務(wù)熟悉，因此工作效率較高，同時(shí)有利于培養(yǎng)精通各門業(yè)務(wù)的專家并提高領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化水平。

三、直線職能制的缺陷

1.部門橫向之間協(xié)調(diào)和溝通不力

當(dāng)政府的下屬部門數(shù)量達(dá)到一定程度時(shí)，運(yùn)作效率會(huì)出現(xiàn)一個(gè)閥值，各部門之間協(xié)調(diào)不力、橫向溝通出現(xiàn)困難，各部門之間互相扯皮，對(duì)邊緣地帶的工作都采取不作為的工作態(tài)度。這個(gè)缺陷在采用這一形式的組織中屢見(jiàn)不鮮，這是由于直線職能制的內(nèi)在原因所導(dǎo)致的。由于各職能部門按照專業(yè)分工來(lái)定位，往往容易形成本位主義，從局部利益出發(fā)考慮問(wèn)題，使組織的整體功能難以充分發(fā)揮。其實(shí)溝通障礙是產(chǎn)生部門之間協(xié)調(diào)問(wèn)題的主要原因。由于直線職能制在分權(quán)基礎(chǔ)上過(guò)度追求專業(yè)化的分工，這使得有的生產(chǎn)部門基本上沒(méi)有任何聯(lián)系，這也就導(dǎo)致了溝通的障礙。

2、分權(quán)不足導(dǎo)致下屬管理虛設(shè)效率低下

直線職能制的特點(diǎn)是集權(quán)管理，但是有的政府部門和企業(yè)各個(gè)職能部門都扮演重要角色，有很多問(wèn)題基本上要他們自己去解決，他們各自提出的解決問(wèn)題的辦法，對(duì)這些職能部門來(lái)說(shuō)是最好的，就全局而言，也許可能很差的，但是在這個(gè)講究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的發(fā)展。企業(yè)職能部門各自為陣，都在扮演決策者的角色，從而使職能部門管理成為企業(yè)管理的核心，這才是現(xiàn)代政府和企業(yè)所需要的活力。然而現(xiàn)實(shí)卻是，政府部門對(duì)下屬的一些部門過(guò)多牽制而妨礙了他自身的發(fā)展。

權(quán)力過(guò)于集中也使得高層領(lǐng)導(dǎo)疲于應(yīng)付程序化的瑣碎事務(wù), 難以集中精力在戰(zhàn)略決策方面；還容易造成下屬的思維惰性，過(guò)度依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的指示，缺乏參與管理的主動(dòng)性、積極性和責(zé)任感。

3、不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化

企業(yè)采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該區(qū)別企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境的具體情況來(lái)確定，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是應(yīng)該隨著環(huán)境的變化而變化的，而我們的企業(yè)以一種直線職能制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)付從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的巨大變革。不僅是企業(yè)還是政府，面對(duì)外部的環(huán)境變化都是一樣采取不作為的態(tài)度，這也是直線職能制逐漸僵化所產(chǎn)生的弊端。

四、直線職能制組織結(jié)構(gòu)改革的對(duì)策建議

1.增加各部門之間的溝通聯(lián)系

由于職能化的逐步加強(qiáng)，各部門之間的聯(lián)系日漸疏離。為了重新打破各部門之間的溝通障礙，可以采取幾種途徑。

第一、設(shè)置聯(lián)系的機(jī)會(huì)。比如在每過(guò)一段時(shí)間開(kāi)幾個(gè)部門聯(lián)席例會(huì)

第二、構(gòu)建聯(lián)系的橋梁�？梢约訌�(qiáng)企業(yè)和政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，局域網(wǎng)的建設(shè)。使員工之間網(wǎng)絡(luò)互通，各個(gè)部門之間也可以相互通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)。 第三、建立大型的辦公室環(huán)境。使得某些部門可以一起進(jìn)行辦公，這樣不僅可以解決部門之間互相聯(lián)系不緊密的問(wèn)題，而且又可以加快行政效率，可以說(shuō)是一舉兩得。

2.加大分權(quán)力度，使組織結(jié)構(gòu)扁平化

解決分權(quán)的問(wèn)題其實(shí)是一個(gè)相當(dāng)矛盾的問(wèn)題。如果分權(quán)過(guò)淺，各個(gè)部門不能實(shí)際落實(shí)組織權(quán)力，對(duì)于上級(jí)部門和管理者無(wú)疑決策壓力會(huì)很大，對(duì)上層管理者的綜合素質(zhì)也有很大的要求。如果分權(quán)過(guò)深，又會(huì)減少上層對(duì)下層的約束，權(quán)力過(guò)度分散也會(huì)使組織渙散，決策的效率可能反而會(huì)降低。所以分權(quán)有一個(gè)度，對(duì)于分權(quán)，我們既不能分權(quán)過(guò)度，也不能過(guò)度集權(quán)。要在上層決策者力所能及的范

圍下，設(shè)置適當(dāng)?shù)南聦俨块T采取專業(yè)化分工。

3、改變職能經(jīng)營(yíng)，建立全新分析思路，面對(duì)多變的環(huán)境

在職能經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l件下，對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)和發(fā)展變化的分析，一般多采用歷史資料趨勢(shì)外推的方法，似乎未來(lái)必定會(huì)以一種趨勢(shì)延續(xù)下去的。在企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，這種趨勢(shì)外推的思路也許很有用。但第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，隨著信息技術(shù)等高新技術(shù)的快速發(fā)展，全球性的經(jīng)濟(jì)變革在加快，影響未來(lái)發(fā)展變化的因素更多表現(xiàn)為突變性變化，或者說(shuō)從趨勢(shì)形成到發(fā)生逆轉(zhuǎn)的時(shí)間在縮短，因而依靠傳統(tǒng)趨勢(shì)分析來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策常常不能奏效。必須建立全新的分析思路，研究突變的環(huán)境變化，并據(jù)此采取相應(yīng)的對(duì)策。

4、改革技術(shù)手段，加快經(jīng)營(yíng)硬件建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境是變化無(wú)常的，快速的信息收集、分析和反應(yīng)，是企業(yè)成功的條件之一，這些有賴于技術(shù)手段的變革。企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息化是21世紀(jì)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，我國(guó)的企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)必須非常清楚。加快企業(yè)信息化的過(guò)程，與正在建設(shè)中的國(guó)家信息系統(tǒng)工程相匹配，才能分享建設(shè)的成果，這也是我國(guó)企業(yè)縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面差距的最好途徑和機(jī)會(huì)。采取直線職能制，不能被其僵硬的結(jié)構(gòu)所束縛住，還要不斷加強(qiáng)各職能上技術(shù)上的改革，這樣才能避免結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的弊端。

五、結(jié)語(yǔ)

不管怎么說(shuō)，當(dāng)今直線職能制是我國(guó)政府和企業(yè)主要采用的一種組織結(jié)構(gòu)模式，不管怎樣發(fā)展變化，直線職能制將繼續(xù)適用。在無(wú)法提出一種完美的解決方案之前，我們似乎只能不斷對(duì)其改良，是指在漸進(jìn)的變化中繼續(xù)發(fā)揮它的作用。

參考文獻(xiàn)：1.朱新艷《淺談直線職能制結(jié)構(gòu)的功能缺陷及改良》

湖北財(cái)經(jīng)高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，201*年

2.《企業(yè)直線職能制》

3. 百度百科，直線職能制

第三篇：直線制職能制的特點(diǎn)

直線制職能制的特點(diǎn)

直線制職能制是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職工管理部門的的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣。

第四篇：直線職能制

直線職能制

目錄[隱藏]

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1、直線職能制定義

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，直線職能制有過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國(guó)的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。

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2、直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征

?以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

?職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。

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3、直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。

缺點(diǎn)：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)做出反應(yīng)。

第五篇：直線制職能制的定義

直線制職能制的定義

直線制職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

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