德勤能績考核補充方案

考核補充方案

為進一步提升我校教學質量，穩(wěn)步推進課堂教學改革，對課改年級在能力考核方面作出如下規(guī)定：

1、教案

教案即現(xiàn)在所說的《課堂指南》必須按照《課堂教學改革匯總》的要求進行編寫，且每次上課前，應對編好的教案實行再備課。課改年級的語文《課堂指南》（包括作文，作文一次算4次）、數(shù)學、英語各科每學期60節(jié)，物理36節(jié)，由教師輪流編寫，學校每節(jié)給與8元津貼。

2、集體備課

主備教師編寫好教案以后，由備課組長牽頭，按學校規(guī)定的時間每周進行集體審稿，再形成正式的《課堂指南》。按每人次6元發(fā)放津貼。

3、聽課

為了更好的打造“高效課堂”，就需要教師互相取長補短，因此規(guī)定課改教師每周聽課2節(jié)，組長及指導課改的行政每周聽課達3節(jié)，學校給與每節(jié)4元補助。

4、期末結束前，參與教改教師總結課改經驗及困惑，形成小論文。

對于沒有完成上面規(guī)定的任務，學校將以相同的金額在其它費用中扣除。

擴展閱讀：績效管理方法概述

績效管理方法概述

我國經濟從計劃經濟到市場經濟，管理工具特別是績效管理工具也從習慣的定性管理到目標量化管理；從模糊到明確，從定性到量化，從理論到實戰(zhàn)，從量化到實效的發(fā)展歷程，現(xiàn)將績效管理的演進作一概述。

一、德勤能績考核法

這是我國國企，政府機關事業(yè)單位常用的績效考核方法，在計劃經濟時代起到了一定作用，考核較全面，適合我國的傳統(tǒng)思維和習慣，但它的大部分指標靠人去把握，定性指標太多，使得走中庸之道的，不干事的被考核人有好的成績，負面的因素太多，是典型的模糊考核，現(xiàn)已被眾多組織摒棄。

二、360度績效考核法

這是全方位的考核法，可以說是德勤能績考核法的補充，講求上級、下級、平級、客戶等相關人員的全方位考核方法，但這種方法從理論上可行，實際成為大多數(shù)發(fā)泄情緒的機會，事實上無法公平公正評價。

三、關鍵績效考核法

關鍵績效考核法又稱KPI，關鍵指標，指某個崗位的工作重點，然后對這幾個重點進行考核，事實上這不是真正意義上的績效考核方法，它是衡量該員工的工作能力和素質，適合階段性的能力素質考評，必須和其他方法結合使用。

四、目標管理法

此方法是美國著名管理學家德魯克發(fā)明。目標管理法作為一種績效管理工具，得到了全世界管理者的推崇和使用，這也是德魯克的三大貢獻之一（管理是一門綜合藝術、目標管理與自我控制、個人都有為社會做出某種貢獻的事業(yè)理論），首次對績效考核指標提出量化，解決了管理與被管理的矛盾，是管理者與被管理者共同而具體的工作目標，放手讓部屬努力去達完成既定目標，彼此認可的目標量化模式，自然會形成自我管理與自我控制。使得績效考核跨越到績效的自我管理，使績效管理的一次飛越及劃時代的績效管理革命！為平衡計分卡的誕生奠定了堅實基礎。

目標管理績效考核方法的自身局限性：短期目標能較好確定，長期目標則不然，長期目標常常被忽視并不好確定和分解，這對組織發(fā)展不利；其次，培養(yǎng)教育期限長，目標管理對人員素質及自我控制要求高；再者，動態(tài)性較差，組織內外環(huán)境常常處于動態(tài)之中，使得目標管理缺乏彈性。

五、平衡計分卡績效管理法

平衡計分卡BSC，是一種戰(zhàn)略管理工具，由哈佛商學院的羅伯特教授和復興方案公司總裁戴維共同創(chuàng)建的企業(yè)績效評價體系，后來推廣為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具。分為財務指標、客戶、內部流程、學習與成長。企業(yè)管理以實現(xiàn)財務指標為核心，達到了績效管理與財務指標的有機結合，并解決了長期目標與短期目標的矛盾，可以說是填補了目標管理的某些缺陷，使得很多企業(yè)十分推崇的績效管理方法，但它要求太全面，指標太多，對管理基礎及管理者素質要求高，很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)、合資企業(yè)及企業(yè)初期、轉型期無法使用。

存在缺陷：一是平衡計分卡涉及到的指標非常多，如果每個指標都考核，太多的目標去追求實現(xiàn)，變成無法抓主要的東西失去組織的重點工作而無法適應組織內外的變化，更不可能脫穎而出！二是全面的戰(zhàn)略及預算管理、內部流程、組織結構與職責權限清晰等以戰(zhàn)略管理為導向，對多數(shù)企業(yè)而言，倘未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程而無法實現(xiàn)平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理工具；三是缺乏足夠的數(shù)據支持平衡計分卡的運行，四是對管理基礎及管理者的素質要求比較高。

六、超盈績效管理法

超盈績效管理法是一種以完成對組織的戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略重點目標落地的最直接、最有效、最實戰(zhàn)的管理工具，適合組織（企業(yè)）初創(chuàng)、發(fā)展、轉型等階段的績效管理，它彌補了平衡計分卡及目標績效管理缺陷，是企業(yè)初創(chuàng)、成長、轉型階段最有效的管理工具，特別是在許多民營企業(yè)、合資企業(yè)、家族企業(yè)中，這項管理工具會起到立竿見影的功效。它是由知名實戰(zhàn)管理專家、北京大學特聘教授向勇先生，經過二十多年，在數(shù)十家企業(yè)管理的實戰(zhàn)中創(chuàng)建的立足于實效、著眼于實戰(zhàn)的績效管理工具，是績效管理的一次劃時代革命。事實上，一家企業(yè)在生存、發(fā)展、轉型階段，因人力、資源、經驗、市場等因素的限制，不能也不可能做到面面具到，只有讓各組織成員突出企業(yè)、部門及崗位工作重心，量化到位，方能實現(xiàn)企業(yè)的重點目標任務。超盈績效管理以此為核心，規(guī)避人性及其他理論性強，實戰(zhàn)性差的弱點，結合目標管理，平衡計分卡、KPI等管理工具，深挖組織及崗位核心業(yè)務的超盈指標、全部實行量化，在無數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位的實踐中產生超乎尋常的效果！此項方法不受企業(yè)大小的限制，管理基礎及管理者素質的限制。

超盈績效管理法由超盈指標、超盈數(shù)據、超盈權重，超盈公式等“一項數(shù)據、二項體現(xiàn)、三項指標”構成，并配合組織階段性工作目標的實施，共同組成超盈績效考核體系。是當代企業(yè)最推崇，最具實戰(zhàn)的績效管理工具，在企業(yè)績效管理中得到廣泛使用。當然，組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略管理、目標任務、業(yè)務流程優(yōu)化、組織結構、工作分析、數(shù)據體系、薪酬體系等是超盈績效管理實現(xiàn)的前提工作內容；

超盈績效管理也有它的弱點：一是實現(xiàn)超盈績效的操盤人要求有豐富的企業(yè)管理知識和管理實戰(zhàn)經驗；二是企業(yè)決策者的高度重視與持續(xù)支持；三是各級管理人員的全方位參與。這些都是超盈績效管理在組織（企業(yè)）中實現(xiàn)的基礎。

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