《企業(yè)管理》課程綜述

《企業(yè)管理》課程綜述

摘要：管理就是對組織資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以高效率的方式實現(xiàn)組織目標的過程。本書主要學(xué)習了管理的基本認識、管理理論的演化、管理環(huán)境與企業(yè)文化、計劃、組織概論、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、信息時代的企業(yè)組織創(chuàng)新、決策、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、溝通、控制、生產(chǎn)運作管理等13個方面的內(nèi)容。關(guān)鍵詞：管理計劃組織

本學(xué)期學(xué)習了《企業(yè)管理》這一課程。從管理的基本認識管理理論的演化到計劃組織決策進行了從淺到深的學(xué)習，了解到了管理的含義管理的內(nèi)容以及生產(chǎn)運作管理的流程。

1.管理綜述1.1管理的基本認識

管理就是通過對組織資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以高效率的方式實現(xiàn)組織目標的過程。管理者的目標主要包括組織績效、效率、效益三個方面。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是管理必須執(zhí)行的四項職能。

管理者必須明確自己的角色，即組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務(wù)。明茨伯格將其劃為三大類：人際關(guān)系型、信息型和決策型。管理者往往同時扮演不同的幾種角色。

組織的管理人員可以按其所出的管理層次區(qū)分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。不同層次的管理人員工作內(nèi)容和性質(zhì)存在著很大的差別，第一層管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù)性工作，最高管理層人員所關(guān)心的主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。

管理從所需和運用的技能來分有可分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能，不同層次的管理者對三種技能的需求也不相同。

1.2管理理論的演化

任何事物都有一個發(fā)展過程，管理理論也經(jīng)歷了一個與管理實踐緊密結(jié)合的演化過程�？偟膩碚f管理理論經(jīng)過了古典管理理論到行為科學(xué)理論再到現(xiàn)代管理理論以及當代管理理論的發(fā)展過程。其中科學(xué)管理理論和古典組織理論是古典管理理論的兩個重要組成，代表人物分別是泰羅和韋伯。行為科學(xué)理論則認為人和機器是有區(qū)別的，管理應(yīng)當人性化。代表的有馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素激勵理論、弗魯姆的期望理論等。而多元化則是現(xiàn)代管理理論的重要特征，其中比較有代表性的學(xué)派有人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、合作社會系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、管理者工作學(xué)派。

2.管理環(huán)境與企業(yè)文化

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。一般外部經(jīng)營環(huán)境主要是指政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境，特殊外部經(jīng)營環(huán)境則包括潛在競爭對手研究、現(xiàn)有競爭對手研究、替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家分析、購買商的研究、供應(yīng)商的研究。內(nèi)部環(huán)境可分為內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境和企業(yè)文化。內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境有人力資源、財力資源、物力資源。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中形成的、并且被企業(yè)成員普遍認可和遵循的具有本企業(yè)特色的價值觀念、思維方式、工作作風、行為準則等群體意識的總稱。企業(yè)文化包括企業(yè)價值觀、倫理規(guī)范、企業(yè)精神、企業(yè)素養(yǎng)四個方面。企業(yè)文化是企業(yè)成功的堅強后盾。

3.計劃

在管理的幾大職能中，計劃被認為是最重要的基礎(chǔ)。計劃不是一次性活動而是一個持續(xù)的過程。隨著條件的改變目標的更新以及新方法的出現(xiàn)，計劃過程一直在進行。因為企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境持續(xù)變化，所以需要對計劃進行更新和修改。從類型上分可以分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃要有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、競爭性、穩(wěn)定性。

4.組織

組織可以從兩個角度去理解。從實體角度看，組織是為實現(xiàn)某一共同目標而由若干個人組合形成的一個系統(tǒng)。從管理看，組織又是管理的一項基本職能。組織的作用主要表現(xiàn)在七個方面：組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果、有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)、為創(chuàng)新提供條件、運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值、適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn)。隨著管理理論的發(fā)展，組織理論大致可以劃分為四個大的歷史階段：古典管理學(xué)派階段、行為科學(xué)學(xué)派階段、現(xiàn)代管理學(xué)派階段和信息時代組織模式階段。

組織結(jié)構(gòu)是一個組織的“骨骼系統(tǒng)”，只有健全的組織結(jié)構(gòu)才能夠更好的將組織的人、財、物和信息有機的組合在一起，發(fā)揮組織應(yīng)有的作用。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中要遵循以下原則：目標一致、分工協(xié)作、責權(quán)對等、有效管理幅度、精簡效率、統(tǒng)一指揮、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)。職能式、事業(yè)部式和矩陣式是組織模式的三種基本模式，而由于經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變革。

組織結(jié)構(gòu)是不斷的發(fā)展和變化的。在信息時代企業(yè)組織必須具有靈活性、適應(yīng)性、快速反應(yīng)能力和快速創(chuàng)新能力。信息時代的企業(yè)組織具有組織職能集中化、組

織結(jié)構(gòu)扁平化、組織職能結(jié)構(gòu)設(shè)計綜合化、業(yè)務(wù)流程管理標準化、組織單元的協(xié)調(diào)市場化及對外組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化等特點。

5.決策與領(lǐng)導(dǎo)

決策滲透于管理的所有職能中，決策水平?jīng)Q定了組織的發(fā)展、興衰或成敗。決策要遵循滿意性原則，而不是最優(yōu)原則。決策可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。戰(zhàn)略決策對組織最重要，包括組織目標、方針的確定組織機構(gòu)的調(diào)整等方方面面，具有長期性和方向性；戰(zhàn)術(shù)決策屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策；業(yè)務(wù)決策是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策。決策的方法多種多樣。定性決策方法有頭腦風暴法、德爾菲法；定量決策方法有確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型方法。

領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是引導(dǎo)人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實現(xiàn)組織或群體目標的藝術(shù)過程。而領(lǐng)導(dǎo)者一般指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用五種權(quán)力：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力、專家權(quán)力和個人影響力。作為領(lǐng)導(dǎo)者要有進取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、誠實與正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識。

6.激勵與控制

成功的管理者必須知道用什么樣的方式適時地調(diào)動下屬的工作積極性，只有這樣才能創(chuàng)造出更好的業(yè)績。需求層次理論認為，人類有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。在選取合適的激勵方式時，應(yīng)注意遵循物質(zhì)利益原則、公平原則及差異化和多樣化原則。

控制是管理職能中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。控制重要性的原因體現(xiàn)在以下幾個方面：組織環(huán)境的迅速變化、組織的復(fù)雜性、管理者的失誤、授權(quán)中責任的體現(xiàn)�？刂频倪^程涉及三個基本步驟：第一步是為應(yīng)完成的任務(wù)制定標準；第二步為衡量實際績效來對照這些標準；第三步如果績效與標準不相符合，則應(yīng)采取糾偏行動。

通過本學(xué)期對《企業(yè)管理》這門課程的學(xué)習，初步了解了企業(yè)管理過程所需要的知識與理論，給以后的工作提供了很大的幫助。在以后的學(xué)習和工作中將會繼續(xù)深入的學(xué)習，以彌補自身的不足。

擴展閱讀：《企業(yè)管理》課程論文說明

《企業(yè)管理》課程論文說明

1、選題要求：與所學(xué)內(nèi)容的某一部分相關(guān)，最好能結(jié)合某一企業(yè)的實際情況來寫。

如：選取企業(yè)組織為主題，可以結(jié)合網(wǎng)絡(luò)上查詢的某一企業(yè)的情況確定選題為：XX公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

2、寫作要求：內(nèi)容各部分之間要有邏輯性，并能與所學(xué)內(nèi)容相結(jié)合，層次清楚。文字通順，沒有明顯的錯別字。

3、字數(shù)5000字以上。4、格式、排版要求：1)16開紙打印

2)上、下、左、右邊距均為2CM3)頁腳要有頁碼，居中。4)正文用五號宋體字排版。5)大標題用四號楷體字排版。6)正文中標題用小四號字排版。

5、6月24日晚上，在原上課教室交。

參考格式如下：

《企業(yè)管理》課程論文

XX公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

班級：201*全校公選課所屬院（系）：專業(yè)：

學(xué)號：姓名：成績：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)來說是非常重要的，好的組織結(jié)構(gòu)能夠營造和諧的團隊氛圍，發(fā)揮團隊精神，以達成一個共同的目標。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。

一般而言，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在整個管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標的實現(xiàn)成為可能。通常企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種：

直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是：組織中的職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責任分明，聯(lián)系簡捷。其缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難于應(yīng)付，可能會發(fā)生較多失誤。

職能型組織結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機構(gòu)，分擔某些職能管理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。

但其缺點也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理的混亂。

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點，并克服其缺點。它的特點是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。

美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害�！蹦敲�，什么樣的結(jié)構(gòu)才能使一個組織產(chǎn)生放大績效呢?

首先是組織結(jié)構(gòu)的職能互補：組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補，各取其長。

其次是組織結(jié)構(gòu)的素質(zhì)互補：組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化

組織結(jié)構(gòu)中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)實生活中，人可分為不同的素質(zhì)類型。而一個好的組織正是實現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補組合。

高瞻遠矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實干家可以行。由于一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次也不斷增多。管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬形成扁平式組織結(jié)構(gòu)。

再次是高長式的組織結(jié)構(gòu)：

其優(yōu)點是：可以進行嚴密的監(jiān)督和控制。上下級之間的聯(lián)絡(luò)迅速。

其缺點是：上級往往過多地參與下級的工作。管理層次多，管理費用多。最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

還有就是扁平式組織結(jié)構(gòu)：

其優(yōu)點是：管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費用。要求上級授權(quán)。必須制定明確的目標、政策和計劃。必須謹慎地選擇下屬人員。

其缺點是：上級主管負擔較重。上級有失控的危險。要求管理人員有較好的素質(zhì)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才

能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制

這是一種介於直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由於產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由於生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由於這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大於權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等

友情提示：本文中關(guān)于《《企業(yè)管理》課程綜述》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，《企業(yè)管理》課程綜述：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責聲明：本文僅限學(xué)習分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《《企業(yè)管理》課程綜述》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.taixiivf.com/gongwen/673498.html

• 上一篇：《企業(yè)管理》課程教學(xué)大綱-新
• 下一篇：物流管理綜合實訓(xùn)