第一篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為201*多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第二篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，201*年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，201*年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，201*年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、 海信公司的變頻空調(diào) 、 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)， 在業(yè)內(nèi)有"變頻專家 變頻專家"之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來， 稱。自1997年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。201*年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動(dòng)，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展"以舊換新 活動(dòng)， 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼 ，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼 ， 元的"政府補(bǔ)貼 元的海信"變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼"，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼"， 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。 元 受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄， 受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)"以舊換新 熱潮。 以舊換新"熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。 海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼， 海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì) 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長。 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長。 分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。 分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答: （1） 海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。 自1997年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。 （2） 在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。 201*年， 推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。 201*年6月， 海信全直流變頻空調(diào)kfr-2301gm.taixiivf.com)不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要?jiǎng)?chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺(tái)，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對(duì)未來的變化。

心得體會(huì)：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)有了重新的認(rèn)識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會(huì)學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會(huì)兒就能學(xué)會(huì)的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

企業(yè)管理：專業(yè)化與多元化（案例分析）

例1:招商局業(yè)務(wù)多元化與經(jīng)營專業(yè)化。招商局全稱招商局集團(tuán)有限公司，是1872年12月26日在舊中國"洋務(wù)運(yùn)動(dòng)"時(shí)期創(chuàng)立的。它是第一個(gè)在中國采用股份制企業(yè)組織形式，相繼開創(chuàng)了中國近代民族航運(yùn)業(yè)，采礦業(yè)，冶煉業(yè)，金融業(yè)，紡織業(yè)等的著名民族工商企業(yè)。新中國成立后，作為國有大型企業(yè)集團(tuán)，總部設(shè)于香港，業(yè)務(wù)遍布香港，內(nèi)地，東南亞等地區(qū)。改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個(gè)改革開放的試驗(yàn)田——"蛇口工業(yè)區(qū)"，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，發(fā)起設(shè)立了國內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行(招商銀行)，保險(xiǎn)公司(平安保險(xiǎn))，律師事務(wù)所(蛇口律師事務(wù)所)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所(蛇口中華會(huì)計(jì)師事務(wù)所)，企業(yè)財(cái)務(wù)公司等，從一個(gè)單一的航運(yùn)企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團(tuán)。 改革開放到20世紀(jì)90年代中期，招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴(kuò)張和盲目投資，高峰時(shí)擁有各類公司500余家，涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，包括航運(yùn)，交通運(yùn)輸，基礎(chǔ)設(shè)施，金融服務(wù)，房地產(chǎn)，貿(mào)易，船舶修理，制造業(yè)，酒店，旅游等。資金來源主要有三大塊:一是集團(tuán)借用國際金融市場的外債;二是各下屬機(jī)構(gòu)在國內(nèi)銀行的貸款;三是部分上市公司的融資。但是，集團(tuán)在運(yùn)營中只有很少的業(yè)務(wù)有價(jià)值回報(bào)，大多數(shù)業(yè)務(wù)均不賺錢。同時(shí)，集團(tuán)管理鏈條超過七級(jí)，內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯。90年代中期，亞洲金融危機(jī)之前集團(tuán)的整體負(fù)債高達(dá)60%以上。1997年金融危機(jī)之中，招商局還面臨著用人民幣支付外債的壓力，不僅承擔(dān)匯率風(fēng)險(xiǎn)，還要支付高昂的手續(xù)費(fèi)用。生死關(guān)頭，靠政府伸出"求援之手"，力挽搖搖欲墜的危局。主要采取了三招:第一招讓銀行繼續(xù)放貸內(nèi)地公司，輸血;第二招，國家出資幫助解決對(duì)外支付危機(jī);第三招，無償劃撥國有資產(chǎn)，充實(shí)招商局集團(tuán)實(shí)力。形成招商局危機(jī)的主要原因是三條:(1)產(chǎn)業(yè)過度多元化;(2)投資過于分散;(3)管理層次過多，人稱"三過"。第一次動(dòng)手是1997年，主要是采取歸并，合并同類項(xiàng)的方式，盤活存量資產(chǎn);第二次是201*年動(dòng)大手術(shù)，企業(yè)進(jìn)行重組:提出多元化發(fā)展。需要專業(yè)化經(jīng)營和強(qiáng)化總部功能的兩大政策，把16個(gè)行業(yè)重整為三大核心產(chǎn)業(yè):交通基建業(yè);金融業(yè);地產(chǎn)業(yè);在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實(shí)行扁平化管理，強(qiáng)化集團(tuán)總部決策和資源配置功能，塑造組織優(yōu)勢。在此期間，取消了五個(gè)一級(jí)公司建制，清理各類公司100多家，形成 1

了"集團(tuán)總部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主體——生產(chǎn)經(jīng)營單位"三個(gè)管理層次。兩次變革使公司從201*年開始出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)機(jī):至少取得兩大成效，第一，集團(tuán)整體素質(zhì)提升。具體表現(xiàn)在:(1)集團(tuán)經(jīng)常性利潤上升;(2)財(cái)務(wù)狀況大幅改善;(3)資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善;(4)現(xiàn)金創(chuàng)造能力顯著增強(qiáng);(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投資發(fā)展能力提升。第二大成效是核心產(chǎn)業(yè)競爭力增強(qiáng)。業(yè)務(wù)重組后，招商局集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生了較大變化，從原分散的16個(gè)行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槿�大核心產(chǎn)業(yè):交通基建業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)，金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進(jìn)入良性循環(huán)。經(jīng)過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團(tuán)完成了產(chǎn)業(yè)收縮，基本形成了金融，實(shí)業(yè)并舉的格局，集團(tuán)整體素質(zhì)顯著提高。201*年底，招商局擁有總資產(chǎn)約600億港元，利潤總額近60億港元，創(chuàng)下歷史新高，為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面。

例2:萬科——從多元化到專業(yè)化。萬科企業(yè)股份有限公司(以下簡稱萬科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社會(huì)發(fā)行股票，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。201*年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為知名的從事房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司。公司在創(chuàng)建之初，經(jīng)歷了多元化的喜悅和無耐。尤其是到1992年底，萬科已擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，涉及到服裝，飲料，商貿(mào)，地產(chǎn)，文化，傳媒等13個(gè)行業(yè)，遍布全國38個(gè)大城市，而且都賺到了錢。但是好景不長，幾年下來，由于經(jīng)營范圍廣，戰(zhàn)線拉的長，加上資金有限，萬科在每個(gè)行業(yè)都是比上不足，比下有余，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，缺乏競爭優(yōu)勢。為了彌補(bǔ)資金不足，萬科試圖進(jìn)行境外融資。然而，渣打銀行，法國匯理等一些歐美風(fēng)險(xiǎn)基金，對(duì)萬科在每個(gè)領(lǐng)域賺錢的贏利模式不感興趣。這些機(jī)構(gòu)認(rèn)為:在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數(shù)公司賺小頭。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產(chǎn)開發(fā)，工業(yè)生產(chǎn)，進(jìn)出口貿(mào)易及連邊鎖商貿(mào)，影視文化等各自領(lǐng)域中最大的公司，不會(huì)考慮不大不小的萬科公司。1993年1月，王石在上海召開萬科高層管理人員的會(huì)議，會(huì)議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定，徹底改變了萬科的經(jīng)營模式和企業(yè)命運(yùn)。那次會(huì)議取得兩項(xiàng)共識(shí):第一，房地產(chǎn)業(yè)在中國于新興行業(yè)，隨著城市化建設(shè)水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市場具有巨大的潛力，而且該行業(yè)尚未形成壟斷，如果致力于房地產(chǎn)業(yè)，萬科存在脫穎而出的機(jī)會(huì)。第二，連鎖商業(yè)在中國方興未艾，而且萬佳百貨當(dāng)時(shí)的經(jīng)營非常好，在深圳甚至

優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。因此，萬科最終把房地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)。并提出了"不熟不做，不懂不做"的專業(yè)化經(jīng)營理念。在確定了核心業(yè)務(wù)后，萬科開始對(duì)旗下的各項(xiàng)業(yè)務(wù)刪繁就簡，不斷地將企業(yè)資源向核心產(chǎn)業(yè)集中。萬科通過關(guān)停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)，回收資金約1。3億元，并基本完成了"房地產(chǎn)，連鎖商業(yè)"以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。接著轉(zhuǎn)讓萬佳百貨。萬科涉足商業(yè)連鎖之后，雖然在該領(lǐng)域內(nèi)的成績不錯(cuò)，但經(jīng)營連鎖商業(yè)零售業(yè)，難度非常之大，行業(yè)成功率實(shí)際上并不高。根據(jù)國外的統(tǒng)計(jì)，連鎖商業(yè)零售企業(yè)開業(yè)第一年的破產(chǎn)率為35%，開業(yè)五年后的破產(chǎn)率為92%，可以說是沙里淘金。連鎖商業(yè)零售業(yè)經(jīng)營成功，一要靠管理經(jīng)驗(yàn)，二要靠經(jīng)營規(guī)模。但管理經(jīng)驗(yàn)需要時(shí)間積累，經(jīng)營規(guī)模則需要有較強(qiáng)的資金實(shí)力作后盾。從萬科自身的能力看，在住宅房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力要明顯強(qiáng)于連鎖商業(yè)。1996年，萬科做出了進(jìn)一步專業(yè)化的選擇，即退出連鎖商業(yè)，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，走"地產(chǎn)專業(yè)化路線"。201*年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再投資零售行業(yè)。轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進(jìn)行土地儲(chǔ)備和項(xiàng)目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。至此，萬科終于做完了最后的"減法"，集團(tuán)專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成，成為真正意義上單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)，并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn)。在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)萬科繼續(xù)做專，走了幾步妙棋:第一，避開當(dāng)時(shí)獲得高利潤的高檔寫字樓，商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。1993年下半年，當(dāng)我國國民經(jīng)濟(jì)實(shí)施宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場開始走向疲軟，大量高檔寫字樓，商住樓出現(xiàn)滯銷，許多開發(fā)商資金被套牢，導(dǎo)致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時(shí)，而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司則幸運(yùn)地逃過了一劫。第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點(diǎn)選擇了城鄉(xiāng)結(jié)合部地"住宅花園品牌"。一是征地比較容易且價(jià)格低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房價(jià)格房子好賣。第三，從201*年起，萬科與中行，農(nóng)行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議，搭建資金平臺(tái)，開展新一輪擴(kuò)張，至201*年慶祝，萬科20歲生日時(shí)，已在全國19個(gè)城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵�，其他城市為輔的"3+x"的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局。萬科計(jì)劃未來十年銷售額目標(biāo)定為1000億元，并將在"專業(yè)化"的基礎(chǔ)上走向"精細(xì)

化"，并把"有質(zhì)量的增長"作為新的經(jīng)營策略。

幾點(diǎn)啟示：專業(yè)化與多元化是一對(duì)矛盾，專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個(gè)籃子里打游擊戰(zhàn)，分散風(fēng)險(xiǎn)。雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業(yè)的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個(gè)目標(biāo)上不如集中到一個(gè)目標(biāo)上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個(gè)籃子要方便得多。招商局和萬科，雖然企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)規(guī)模差別很大，卻相似地都曾經(jīng)涉足過十幾個(gè)完全無關(guān)行業(yè)，而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè)。在多元化經(jīng)營進(jìn)程中，招商局和萬科都關(guān)注到了多元化有利的一面，即分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造新的獲利機(jī)會(huì)等，但兩者的多元化過程都沒有關(guān)注協(xié)同效應(yīng)，范圍經(jīng)濟(jì)以及核心競爭力的復(fù)制或適用。萬科當(dāng)年的多元化很典型，因?yàn)槭袌鰴C(jī)會(huì)太多，市場的邊界就是深圳范圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對(duì)手或者世界性的對(duì)手。因此萬科當(dāng)年幾乎做什么都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現(xiàn)在，在每個(gè)領(lǐng)域里都會(huì)碰到專業(yè)化的強(qiáng)勁對(duì)手，如礦泉水碰到娃哈哈，百貨超市碰到沃爾瑪?shù)�。但今天的萬科，專注房地產(chǎn)，在房地產(chǎn)領(lǐng)域里專注住宅，在住宅領(lǐng)域里專注城鄉(xiāng)結(jié)合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務(wù)能力。因此，萬科的核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險(xiǎn)。萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行的結(jié)果，因此萬科應(yīng)該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一。招商局對(duì)多元化危害地認(rèn)識(shí)起源亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業(yè)集團(tuán)共有的問題，如管理層次過多。因此招商局對(duì)自身問題的剖析，采用的邏輯思維和分析方法和達(dá)成的共識(shí)對(duì)大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導(dǎo)意義。值得學(xué)習(xí)得還有，招商局的戰(zhàn)略執(zhí)行相當(dāng)果斷有力。招商局的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，克服來自各層面的反對(duì)意見和阻力，加強(qiáng)總部的調(diào)控能力，以及堅(jiān)決放棄"還能賺錢但非集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的投資項(xiàng)目"的誘惑。招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果充分驗(yàn)證了這種戰(zhàn)略思想的正確性。招商局和萬科都是國內(nèi)企業(yè)從非相關(guān)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)化回歸的典型代表。我國目前很多企業(yè)最大的短處就是實(shí)力不足，資源和資金有限，不具備過早過快實(shí)施多元化經(jīng)營的基本條件，因此采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)有效。找到自己的競爭優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國大多數(shù)企業(yè)擺脫當(dāng)前困境的有效途徑。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

為何高薪留不住人才

原創(chuàng)：合易咨詢

【案例】

a公司是一家著名民營家電企業(yè)，公司老總一直對(duì)該公司在行業(yè)中頗具競爭力的薪資水平引以為豪。他認(rèn)為優(yōu)厚的薪水必然會(huì)吸引和留住人才并激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而依靠人才優(yōu)勢促進(jìn)公司快速發(fā)展。但是十余名技術(shù)骨干員工的集體跳槽促使該公司老總認(rèn)真思考原有的人力資源體系是否存在問題。

【分析】

為什么高額薪酬留不住人才呢？a公司協(xié)同某咨詢公司對(duì)中高級(jí)管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干以及部分離職的員工進(jìn)行了問卷調(diào)查和座談，調(diào)查結(jié)果顯示：(1)雖然薪酬在同行業(yè)中處于較高水平，但a公司員工對(duì)經(jīng)常加班加點(diǎn)的高強(qiáng)度勞動(dòng)產(chǎn)生厭倦；(2)公司沒有明顯的經(jīng)營理念和文化導(dǎo)向，員工不知道為什么勞動(dòng)，從而薪酬成為他們追求的唯一目標(biāo)；(3)市場競爭壓力造成的公司內(nèi)部緊張節(jié)奏，使得經(jīng)理人員沒有時(shí)間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個(gè)人價(jià)值難以體現(xiàn)；(4)固定的工作崗位、重復(fù)的工作，缺少系統(tǒng)培訓(xùn)使員工感到個(gè)人能力很難提高，發(fā)展空間有限。

通過調(diào)查分析，a公司老總認(rèn)識(shí)到員工的需求是多方面的，工作一方面是為了獲得收入以滿足生存的需要，同時(shí)他們還追求良好的工作環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、能力提高、個(gè)人發(fā)展、他人的重視理解等，從而現(xiàn)實(shí)中影響員工流動(dòng)的因素也是多種多樣的，包括企業(yè)文化、薪資水平、工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展前途、同事關(guān)系以及家庭、社會(huì)環(huán)境、生活方式等多方面(如表所示)。

影響員工流動(dòng)的因素

影響因素 內(nèi)容

工作因素 工資總數(shù)；工資的公平性；相對(duì)競爭者的工資水平；未來預(yù)期收入(即股票增值收入，股票期權(quán)收入等)；工作時(shí)數(shù)及換班制；工作條件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意義；運(yùn)用技術(shù)和能力的情況；職業(yè)生涯的發(fā)展機(jī)會(huì)；教育培訓(xùn)情況；企業(yè)文化；政策與規(guī)定

生活因素 住房；交通；照看孩子；健康設(shè)施；閑暇活動(dòng)；物質(zhì)環(huán)境； 社會(huì)環(huán)境；受教育機(jī)會(huì)

個(gè)人因素 生活方式；配偶調(diào)動(dòng)；結(jié)婚；家庭成員生病或死亡；健康狀況； 開始自己的事業(yè)

針對(duì)人力資源體系存在的問題，咨詢公司建議a公司在保持其薪酬優(yōu)勢的同時(shí)，從多方面做工作留住人才。具體而言：

一、 以激勵(lì)機(jī)制留人

1、薪酬機(jī)制。收入既是員工謀生的手段和精神、文化需要的基礎(chǔ)，也是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，因此薪酬成為影響員工對(duì)工作的滿意度、從而影響員工流動(dòng)的最關(guān)鍵因素。中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所1998年的一項(xiàng)調(diào)查也顯示，國有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問題。a公司在繼續(xù)保持薪酬優(yōu)勢的同時(shí)，初步建立動(dòng)態(tài)的薪酬體系，既保證員工的基本生活水平，又要體現(xiàn)多勞多得原則，把薪酬與員工的業(yè)績掛鉤。比如對(duì)銷售人員把他們的收入與銷售額掛鉤，對(duì)研究開發(fā)人員把收入與研

究成果掛鉤。對(duì)企業(yè)高層經(jīng)理，由于他們的努力程度既關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成敗又難以監(jiān)督，因此在獎(jiǎng)金、津貼等固定收入外，還應(yīng)對(duì)他們實(shí)行經(jīng)營者持股、尤其是股票期權(quán)以調(diào)動(dòng)他們的積極性。

2、獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬并不是唯一的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的任何主管都掌握著一個(gè)重要的獎(jiǎng)勵(lì)資源：贊揚(yáng)和鼓勵(lì)。通過對(duì)員工工作成就的肯定，對(duì)進(jìn)步的鼓勵(lì)，員工會(huì)感到被尊重、被重視，獲得成就感，從而提高對(duì)工作的興趣和熱情。企業(yè)既可以通過儀式和盛典對(duì)優(yōu)秀的員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門進(jìn)行表彰來鼓舞士氣，更經(jīng)常的是通過對(duì)員工日常成長的幫助和對(duì)進(jìn)步的鼓勵(lì)來激勵(lì)他們。

二、 以事業(yè)留人

1、工作設(shè)計(jì)。對(duì)于許多員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度和影響流動(dòng)的一項(xiàng)重要指標(biāo)，因此科學(xué)合理的安排工作和工作內(nèi)容對(duì)留住員工具有重要作用。職位的單調(diào)性、工作任務(wù)的重復(fù)性、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職務(wù)的自主權(quán)和責(zé)任等都會(huì)影響到員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)。一般而言，工作越具有挑戰(zhàn)性、越需要?jiǎng)?chuàng)造性，員工享有的自主權(quán)越大，則他對(duì)工作的滿意度就越高。因此如果在職位設(shè)計(jì)時(shí)能考慮這些因素，就能相應(yīng)提高員工對(duì)職位的滿意度，從而降低員工的流失率。

2、職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)協(xié)助員工發(fā)展各種知識(shí)和技能，向員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的契機(jī)，對(duì)今后從事的職業(yè)、要去的工作組織、要擔(dān)負(fù)的職務(wù)和工作職權(quán)等一系列發(fā)展道路做出設(shè)想和計(jì)劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃既有利于人盡其才，避免企業(yè)人力資源的浪費(fèi)；又有利于明確員工在企業(yè)中的發(fā)展前景和努力方向，使員工認(rèn)識(shí)到他的發(fā)展是與企業(yè)的興盛分不開的，從而把促進(jìn)員工發(fā)揮潛能并自覺地把個(gè)人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來。

3、內(nèi)部流動(dòng)，競聘上崗。雖然員工內(nèi)部流動(dòng)會(huì)帶來一定成本，但是適度的流動(dòng)可以滿足員工求知、求新的愿望，避免長期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發(fā)員工熱情和動(dòng)力，有利于增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動(dòng)需求，從而達(dá)到通過人才內(nèi)流抵減人才外流的作用。a公司建立了空缺職務(wù)海報(bào)制度，出現(xiàn)的空缺職位向全體員工公布，優(yōu)先在公司內(nèi)部選拔人員，所有在原工作崗位滿一年并且表現(xiàn)良好的員工均可參與選拔。同時(shí)a公司開始著手建立公正、公平、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，“庸者下，能者上”，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績考核和競聘上崗以使優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

三、 以感情留人

企業(yè)內(nèi)最重要的資源是人，因而建立以人為本的管理制度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留人并激勵(lì)人成為一項(xiàng)重要的工作。然而許多企業(yè)往往致力于發(fā)展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術(shù)，以適應(yīng)講求高效率、高競爭力的時(shí)代，而忽視了企業(yè)內(nèi)管理溝通、情感交流的作用。a公司苦心積累的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢隨著十余名骨干人員的離職幾乎喪失殆盡，這就是一個(gè)教訓(xùn)。

松下幸之助曾說：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音。”這說的就是感情溝通的重要作用。企業(yè)除了營建一個(gè)硬件設(shè)施先進(jìn)完備的辦公環(huán)境，還要注意傾聽員工的意見，經(jīng)常與員工進(jìn)行情感交流。如果各層主管能夠關(guān)心和重視雇員，經(jīng)常與他們進(jìn)行溝通，幫助他們解決工作中遇到的困難，形成上下級(jí)之間融洽的人際關(guān)系，提供多種渠道讓員工的了解

公司的發(fā)展情況，積極傾聽他們的意見和想法，讓他們參與決策、尤其是關(guān)系自身利益的決策中來(譬如實(shí)施績效面談)，員工的工作意愿即被點(diǎn)燃，內(nèi)在的活力與動(dòng)力也將迸發(fā)出來。這既激勵(lì)了員工，又留住了人。據(jù)此a公司在內(nèi)部網(wǎng)(intranet)上建立了bbs提供員工表達(dá)自己意見和建議的空間，在各部門和子公司建立起經(jīng)理接待日制度、意見反饋制度、合理化建議表彰制度。這樣管理層就可以及時(shí)掌握員工的動(dòng)態(tài)并采取解決辦法。

四、 以企業(yè)文化留人

通過企業(yè)文化留住人才是企業(yè)留人的最高境界。如果說企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的軀體，人員是企業(yè)的血液，則企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。一個(gè)被全體員工所共同認(rèn)同的基本價(jià)值觀，直接決定著員工的行為方式，使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)和歸屬感，在企業(yè)內(nèi)形成一種向心力、凝聚力，在很大程度上減弱個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的矛盾，阻止大型企業(yè)內(nèi)各個(gè)小部門的離心傾向。

鑒于a公司企業(yè)文化建設(shè)幾乎是空白，員工企業(yè)文化意識(shí)淡薄，咨詢公司建議a公司在企業(yè)文化建設(shè)初期，不空喊口號(hào)，而是通過相關(guān)制度建設(shè)來約束和激勵(lì)員工，從而當(dāng)共同的理念潛移默化的形成后，再把它訴諸文字形成企業(yè)憲法。從現(xiàn)存問題著手，企業(yè)文化建設(shè)主要針對(duì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)溝通，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等方面。因此績效考核內(nèi)容既包括員工的業(yè)績，又增加了客戶滿意度和內(nèi)部相關(guān)部門和員工滿意度指標(biāo)，意在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神和客戶滿意意識(shí)的逐步形成；在培訓(xùn)體系建設(shè)方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，公司為每個(gè)人度身定做了系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并開通網(wǎng)上學(xué)院使每個(gè)員工都可以隨時(shí)隨地選擇自己喜歡的課程，從而促進(jìn)員工的自我改進(jìn)和自我完善并為今后的個(gè)人發(fā)展打下基礎(chǔ)，逐步建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化；在薪酬體系建設(shè)中，有意識(shí)地提高員工工資與公司業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤的比重，使員工感受到收入會(huì)隨公司業(yè)績而變化，旨在促進(jìn)員工的奉獻(xiàn)精神和集體責(zé)任感。

痛定思痛，a公司經(jīng)過一年多的時(shí)間對(duì)人力資源管理體系從多方面進(jìn)行了改革，制定了一系列具體措施，初步重塑起一個(gè)和諧而富有活力的組織，增強(qiáng)了公司的凝聚力，漸漸地吸引到更多的人才加盟，有幾個(gè)離職的骨干員工也被“新的公司”打動(dòng)重新回到了a公司。

極客公司要提拔2位員工，2位員工都很努力，銷售都是一把好手，經(jīng)濟(jì)討論，公司決定讓年輕a員工擔(dān)任部門經(jīng)理，年長的b員工作為部門職員暫不提 拔。結(jié)果，a因?yàn)槟觊L，工作時(shí)間比a長，且有時(shí)候a對(duì)b不太尊重，常命令b做這個(gè)做那個(gè)，b心理很憋氣就倚老賣老常對(duì)a找碴，造成兩人之間矛盾 越來越大，甚至影響到部門的正常管理。在我們的周遭充滿了各式各樣的不同的聲音，一旦處理不當(dāng)，會(huì)造成對(duì)立的情況，甚至產(chǎn)生一發(fā)不可收拾的沖突

事件。問題；1.如果你是極公司老板，你會(huì)如何處理？2.如何面對(duì)不同的意見？如何減少雜音出現(xiàn)？

這是一個(gè)典型問題呀。

提拔員工二選一，很容易出這樣的問題，這在沖突管理中，就是因?yàn)槁殑?wù)資源稀缺所造成的沖突。

這種沖突首先要認(rèn)識(shí)到，這種資源稀缺短時(shí)期內(nèi)是不可調(diào)和的，所以，對(duì)沖突的預(yù)見非常重要。一開始，在兩者都沒有提拔前，應(yīng)該設(shè)置一個(gè)公平競爭的機(jī)會(huì)，比如同一個(gè)目標(biāo)，誰拿下，誰就升，這樣提拔上來的，對(duì)方會(huì)服氣很多。當(dāng)然還有別的方法，比如先把a(bǔ)提成副經(jīng)理，而正經(jīng)理空缺，這也是很好的緩沖。

如果很遺憾的沒有預(yù)見到?jīng)_突，那么面對(duì)沖突要引導(dǎo)，沖突未必都是壞事，關(guān)鍵把兩個(gè)人引導(dǎo)到正向競爭的角度上去，別讓他們進(jìn)入惡性競爭。前者會(huì)促進(jìn)工作，而后者會(huì)影響工作。

老板應(yīng)該讓a明白自己是部門經(jīng)理，如果容不下手下人，就不配做經(jīng)理，所以鼓勵(lì)a放手讓b去做業(yè)績，并告訴a，b的業(yè)績，都是部門的業(yè)績，也是你a的業(yè)績，所以你要放手讓b去做，給他尊重，把他的情緒調(diào)整好，激勵(lì)好，他業(yè)績好了，并不會(huì)影響我對(duì)你a的看法，不會(huì)取代你的位置，你要自信�。�！呵呵，a的心態(tài)不對(duì)，這也是典型的剛升上來的人的心理錯(cuò)位。

老板應(yīng)該讓b明白，職務(wù)只是虛的，關(guān)鍵是部門業(yè)績提升，大家的收入都提高，那才是實(shí)際的。老板要傾聽b的意見，讓他發(fā)泄一下，并且讓他多幫助a，因?yàn)閍年輕，b多寬容，部門業(yè)績就可以提升，大家的日子都好過。如果持續(xù)鬧下去，結(jié)果就是必須走一個(gè)，那么這是誰都不愿意的，又何必呢？！老板可以考慮給b一種隱性權(quán)力，畢竟是老員工，老板可以在a面前表現(xiàn)出對(duì)b的尊敬，在開會(huì)，在吃飯，方方面面，尊重b，聽取b的意見。如此這般，b雖然沒有做經(jīng)理，也會(huì)有心理平衡，而a也不敢太過放肆。

你問的第二個(gè)問題——說實(shí)話，沖突不僅不能完全避免，而且，作為老板要懂得管理沖突，利用沖突，讓員工在沖突中尋找和諧，那就是工作效率最高的狀態(tài)。如果還沒有回答你的問題，可以短信給我。

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中小企業(yè)管理案例分析

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