鴨李骨科醫(yī)院工作總結(jié)

鴨李骨科醫(yī)院工作總結(jié)

中牟縣鴨李骨科醫(yī)院具有一百多年骨傷病祖?zhèn)麽t(yī)術(shù)，歷經(jīng)董氏五代傳承，醫(yī)道久遠(yuǎn)，醫(yī)德盛傳，是中牟縣唯一的傳統(tǒng)中醫(yī)骨傷科專業(yè)醫(yī)院。全院醫(yī)護(hù)人員在院領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，201*年取得了顯著的成績。

一、全院人員在政治上認(rèn)真學(xué)習(xí)鄧小平理論和“三個(gè)代表”精神，樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，牢固樹立“一切為病員服務(wù)”的理念，加強(qiáng)醫(yī)患溝通，用“八榮八恥”的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自己的言行，不斷提高思想道德修養(yǎng)，認(rèn)真開展自我批評，堅(jiān)決抵制藥品購銷中的不正之風(fēng)，將反商業(yè)賄賂提高到政治思想的高度來認(rèn)識和對待，醫(yī)院內(nèi)無醫(yī)藥回扣現(xiàn)象發(fā)生。

二、全院人員能夠自覺遵守院內(nèi)各項(xiàng)規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律，做到小事講風(fēng)格，大事講原則，從不鬧無原則糾紛，工作中互相支持，互相理解，科工作人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)，克服人手少、任務(wù)重、人員結(jié)構(gòu)不合理的狀況，保證正常醫(yī)療服務(wù)工作的順利開展。高質(zhì)量完成各種軟件、臺帳的整理工作，認(rèn)真學(xué)習(xí)崗位職責(zé)、核心制度，并嚴(yán)格按照職責(zé)、制度的要求工作。

三、“總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整”。院內(nèi)部積極調(diào)整醫(yī)療結(jié)構(gòu)，采取有效措施，想方設(shè)法降低醫(yī)療費(fèi)用，取得顯著效果。一是抓合理用藥。二是抓單病種費(fèi)用。三是抓一次性材料的使用。四是加快病床周轉(zhuǎn)。通過采取一系列強(qiáng)有力措施，保證了今年圓滿完成醫(yī)院下達(dá)的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，在醫(yī)院業(yè)務(wù)增長速度較快的情況下，使各項(xiàng)費(fèi)用維持在相對較低的水平，切實(shí)減輕群眾的負(fù)擔(dān)。四、積極引進(jìn)和運(yùn)用新技術(shù)，在保證療效的基礎(chǔ)上積極尋求新的手術(shù)方法，總結(jié)臨床經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)讓病人花最少的錢得到最好的效果。

五、在宣傳工作上，充分利用多種形式，結(jié)合我院實(shí)際，深入廣泛宣傳我院整體功能、醫(yī)療范圍、�？茖２　⒚�醫(yī)、名藥、大型醫(yī)療設(shè)備以及開展的新項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)等，增強(qiáng)了醫(yī)院整體知名度和部分專家名醫(yī)以及�？茖２≈�名度，為醫(yī)院業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了較大的推動(dòng)作用。

一年來，通過全科同志的共同努力，較好地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，但工作標(biāo)準(zhǔn)和工作質(zhì)量與領(lǐng)導(dǎo)的要求還有差距，思路還需要更加寬闊。在新的一年里，要加大政治學(xué)習(xí)力度，提高工作質(zhì)量，團(tuán)結(jié)一致，扎實(shí)工作，高標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)臨時(shí)指令性工作任務(wù)。

擴(kuò)展閱讀：著力打造品牌 共創(chuàng)美好未來骨科醫(yī)院201*年工作大會上的講話

著力打造品牌共創(chuàng)美好未來商丘骨科醫(yī)院201*年工作大會上的講話

尊敬的各位員工：

201*年的鐘聲即將敲響，我們歡聚一堂，共同品味一年來辛勤收獲的累累果實(shí)，展望又一年的挑戰(zhàn)征程�；厥�201*，在艱辛與榮譽(yù)、激情與奮進(jìn)交織奏鳴的201*年，全院上下眾志成城，沉著面對壓力和挑戰(zhàn)，走過了一條不平凡的道路，取得了令人驕傲的業(yè)績。在這里，我代表院董事會向尊敬的各位員工表示最誠摯的謝意，并通過你們，向長期關(guān)心支持我院發(fā)展的家屬同志們致以節(jié)日的問候。

金戈鐵馬聞?wù)鞴�，只爭朝夕再揚(yáng)鞭。201*年即將畫上一個(gè)完美的句號，催人奮進(jìn)的201*近在咫尺，商丘骨科醫(yī)院這艘戰(zhàn)艦將駛向新的輝煌，在此，我深切地希望大家在嶄新的一年，認(rèn)清形勢，堅(jiān)定信念，以技術(shù)為引領(lǐng)、以人才為動(dòng)力，以市場為導(dǎo)航，在改革中完善自我，全力以赴做好各項(xiàng)本職工作。

剛才，海軍書記對201*年的各項(xiàng)工作進(jìn)行了總結(jié)，并對201*年的工作進(jìn)行了安排和部署，我代表院董事會完全同意，就如何做好201*年的工作，達(dá)到我們既定的目標(biāo)任務(wù)，我講以下幾點(diǎn)意見：

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近十年來，民營醫(yī)院在我國得到了快速發(fā)展，然而在發(fā)展的同時(shí)也暴露了越來越多的問題。相當(dāng)一部分醫(yī)院由于急功近利，不注重穩(wěn)進(jìn)而長遠(yuǎn)的發(fā)展，導(dǎo)致了社會對民營醫(yī)院的認(rèn)知度不斷地降低。究其原因，是不注重培育并提升自身核心競爭力的結(jié)果。

新的醫(yī)療服務(wù)體制改革方案即將出臺，對民營醫(yī)院來說福兮，禍兮？這就要看廣大的民營醫(yī)院投資者是否具有清醒的頭腦，如果借此機(jī)會改變投資與經(jīng)營理念，著力打造醫(yī)院品牌，提升自身的核心競爭力，把醫(yī)院與社會融為一體，醫(yī)院將會取得明顯的社會與經(jīng)濟(jì)效益，立于不敗之地；反之，則會從此一蹶不振。

什么是醫(yī)院的核心競爭力？理論上是指長期形成的蘊(yùn)涵于醫(yī)院內(nèi)質(zhì)中的獨(dú)具的支撐醫(yī)院過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使醫(yī)院在長期的競爭中取得主動(dòng)的能力。該競爭力是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的，這點(diǎn)大多數(shù)投資與管理者都明白。是否從根本上認(rèn)識到了核心競爭力的重要性并付諸行動(dòng)？怎樣做才能從根本上不斷提升醫(yī)院的核心競爭力？作為投資者與管理者，如果沒有這一理念，

或僅僅是停留在口頭上的，那么要提升民營醫(yī)院的核心競爭力那是空談。如果是僅有理念與決心，但方法不對那也是有力使不上，空著急。

核心競爭力的提高是一個(gè)不斷積累、改進(jìn)、創(chuàng)新的過程，核心競爭力也不是單純的依賴核心技術(shù)，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。如何提升民營醫(yī)院的核心競爭力呢？

努力打造核心技術(shù)

無論是綜合性醫(yī)院，還是�？漆t(yī)院，都必須著力打造自身的核心技術(shù)某一個(gè)或多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的專科領(lǐng)先技術(shù)。打造成核心技術(shù)，一是要培育、引進(jìn)、借用高尖端人才；二是要引進(jìn)高尖端項(xiàng)目、技術(shù)；三是要根據(jù)自身區(qū)域地緣特點(diǎn)，把好戰(zhàn)略定位關(guān)，利用自身的人才、科室基礎(chǔ)等優(yōu)勢進(jìn)行拓展，切忌照搬跟進(jìn)；四是不斷適應(yīng)外界變化的新環(huán)境，適時(shí)深化及創(chuàng)新自身的核心技術(shù)，同時(shí)也要注意花大力氣投入以保證核心技術(shù)的維護(hù)與研發(fā)能力。

重視培養(yǎng)骨干人才

人才是核心競爭力的基礎(chǔ)，從人才的引進(jìn)到人才的培

訓(xùn)，要有明確的任職條件、崗位職責(zé)、崗位制度、崗位權(quán)益等。人才的培訓(xùn)要有長遠(yuǎn)計(jì)劃，長期制度，著重進(jìn)行工作能力的培訓(xùn)，要特別注重培養(yǎng)與留住包括管理在內(nèi)的20%的骨干人才。不但以物質(zhì)待遇留人，更重要的用感情與事業(yè)留人。從人性化角度出發(fā)，因人而異，使每個(gè)人都有發(fā)展的空間。

注重醫(yī)院營銷方法

醫(yī)院只有好的核心技術(shù)，好的一批人才，但沒有一套好的營銷方法，那么同樣得不到社會的認(rèn)可。全員營銷及一對一醫(yī)院營銷是最佳選擇。全員營銷注重的是醫(yī)院全體員工的共同努力，做好各崗位本職工作，依靠員工之間的通力協(xié)作，從而使客戶得到滿意的服務(wù)。以此，通過口碑與行動(dòng)，使醫(yī)院達(dá)到較高的社會認(rèn)知度、信譽(yù)度。一對一醫(yī)院營銷則注重院前、院中、院后的一對一的客戶服務(wù)。要求對客戶有完整的資料庫系統(tǒng)，對亞健康群體是通過體檢資料去篩選，對有潛在疾病的人群進(jìn)行院前服務(wù)。疾病群體則是對門診、住院的病人進(jìn)行院中及院后的服務(wù)，其中對于重點(diǎn)客戶則必須進(jìn)行電話、信件或上門等服務(wù)。完成以上工作要有健全的管理組織，系統(tǒng)的管理方法。當(dāng)然直面營銷工作根據(jù)不同的情況也必須適時(shí)跟進(jìn)，對于“縱”、“橫”的客戶群體，采取共信、互動(dòng)、互贏做工作。

加強(qiáng)醫(yī)院各項(xiàng)管理

如果說核心技術(shù)是醫(yī)院核心競爭力的“導(dǎo)彈”，那么可以說人才則是制造與使用“導(dǎo)彈”的“設(shè)備”，而管理則是“導(dǎo)彈”與“設(shè)備”的保管與維護(hù)的基礎(chǔ)。沒有好的管理，一切都是空中樓閣。因此，加強(qiáng)醫(yī)院的管理至關(guān)重要。醫(yī)院的管理不外是人、財(cái)、物、信息，應(yīng)該從“滿意”二字做起。對于民營醫(yī)院來說，要做到社會、員工、投資者三方均滿意，其一，以醫(yī)院文化建設(shè)為“橋梁”，把醫(yī)院文化建設(shè)始終貫穿于醫(yī)院管理的全過程，用醫(yī)院精神、醫(yī)院制度等統(tǒng)一員工的思想及其價(jià)值觀；其二，以人力資源管理為“基礎(chǔ)”，抓好組織構(gòu)建工作，抓好人才選聘、培養(yǎng)、任用和績效管理工作，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與創(chuàng)造性；其三，以醫(yī)院服務(wù)經(jīng)營為“先機(jī)”，健全崗位制度、規(guī)范崗位任務(wù)與操作流程，規(guī)范各種行為；其四，以醫(yī)院質(zhì)量經(jīng)營為“根基”，把質(zhì)量作為經(jīng)營醫(yī)院的根本。制定質(zhì)量管理方案，形成質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從制度、流程、檢查、監(jiān)督、反饋、評比等形成完整的管理系統(tǒng)，從而確保醫(yī)療安全，確保提高治愈率、搶救成功率等；其四，以醫(yī)患溝通為“渠道”，規(guī)范醫(yī)患溝通用語、制度，培訓(xùn)醫(yī)患溝通的方法，使患者在與醫(yī)院的接觸全過程中，感到舒心與放心；其五，以財(cái)務(wù)管理為“總把

關(guān)”，做好各種財(cái)務(wù)測算工作，降低成本，擴(kuò)大邊際效益。

為全體員工家庭幸福、工作順利、身體健康，干杯！如何提高民營醫(yī)院的競爭力

2.1專業(yè)化競爭力

這是醫(yī)院品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)。構(gòu)建專業(yè)化競爭力,就應(yīng)當(dāng)按照本院的功能,實(shí)施科技興院戰(zhàn)略,培植一批核心產(chǎn)品,培育一批在本地乃至全國都叫得響的名醫(yī)、名護(hù)和著名專業(yè),提高服務(wù)的科技含量和文化含量。例如,廣東省中醫(yī)院把現(xiàn)代醫(yī)學(xué)科技成果同祖國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)的優(yōu)秀遺產(chǎn)結(jié)合起來,強(qiáng)化對急癥、大病的應(yīng)診能力,實(shí)現(xiàn)了“院有�？�、科有專病、病有專藥、人有專長”的戰(zhàn)略目標(biāo),在全院80多個(gè)專科、專病中,有18個(gè)居于全國先進(jìn)行列,打造出了醫(yī)院的品牌經(jīng)營�，F(xiàn)在不少醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入較高，但職工人均占有量少,核心業(yè)務(wù)所占比重不高,問題在于用人過多,效率低下,藥品比重大,而專業(yè)技術(shù)含量低。這是亟待克服的。2.2市場應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力

醫(yī)院要提高經(jīng)營績效,就必須提高自身的應(yīng)變力。醫(yī)院要能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,靈活調(diào)整自身可以控制的各項(xiàng)營銷

要素的能力,包括服務(wù)的門類、品種和檔次的調(diào)整,診療費(fèi)用水平和結(jié)構(gòu)的調(diào)整,服務(wù)渠道的拓展或收縮,推廣策略的變更等。

2.3由良好的市場信譽(yù)構(gòu)成的公信力

要提高公信力,就要在醫(yī)院內(nèi)部建設(shè)重信守諾的氛圍和規(guī)章制度,營造誠信無欺的信用環(huán)境,切實(shí)保護(hù)病人的合法權(quán)益,查處缺德失信的害群之馬,以維護(hù)醫(yī)院的公信力。2.4職工的人文素質(zhì)

醫(yī)院成功的秘密在于職工的素質(zhì),以及統(tǒng)領(lǐng)這些素質(zhì)的人文精神�？v觀中國國有醫(yī)院,有些醫(yī)療機(jī)構(gòu)不是缺乏專業(yè)知識和技能,而是缺乏人文精神。一些醫(yī)生,在給病人看病時(shí),“見病不見人”,對“病”很重視,對患者需要得到的基本關(guān)心和情感溝通重視不夠。一些醫(yī)院,擁有許多先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備,但在醫(yī)療過程中很少考慮為患者提供精神的、文化的、情感的服務(wù)。弘揚(yáng)醫(yī)學(xué)人文精神,應(yīng)當(dāng)成為打造核心競爭的關(guān)鍵。醫(yī)學(xué)的本質(zhì)是人學(xué),醫(yī)療服務(wù)說到底就是給病人以人文關(guān)懷。3實(shí)施品牌戰(zhàn)略3.1誠信為本

認(rèn)定“誠信乃醫(yī)院的生命線”,堅(jiān)持把“誠信是金、和氣生財(cái)”作為全員培訓(xùn)的核心內(nèi)容；堅(jiān)持“誰主管誰負(fù)責(zé)”的原則,把醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育落實(shí)到基層,以保證言必信,行必果。

3.2優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品

取得成功的醫(yī)院,總是奉行“安全、有效、簡便、價(jià)廉”的服務(wù)方針；把患者盼什么、怨什么,作為改進(jìn)服務(wù)的切入點(diǎn),為患者提供“真情、真心、真意”的服務(wù)。在診療服務(wù)中,除堅(jiān)持首診醫(yī)師負(fù)責(zé)制外,積極推行首問、首見負(fù)責(zé)制,熱情接待每一個(gè)患者等等。3.3對品牌的情感認(rèn)知

打造服務(wù)的品牌,醫(yī)院應(yīng)始終如一地把自己的從醫(yī)行為于社會監(jiān)督之中,比如,誠聘當(dāng)?shù)孛�流為社會監(jiān)督員,恭請患者填寫《服務(wù)質(zhì)量調(diào)查表》,定期舉行“醫(yī)患懇談會”等,形成有力的監(jiān)督約束機(jī)制。提高服務(wù)品質(zhì),打造醫(yī)院品牌才能成為市場的強(qiáng)者。這一切,歸根結(jié)底要以優(yōu)秀文化作為其精神動(dòng)力、智力支持和思想保證。4民營醫(yī)院品牌經(jīng)營模式探討

民營醫(yī)院的品牌經(jīng)營同樣也要具備以下幾點(diǎn)要素:4.1思想創(chuàng)新,觀念轉(zhuǎn)變

一是建立危機(jī)意識。要把居安思危、居危思進(jìn)的意識,深深注入到自己和每位員工的腦海中;二是注重社會責(zé)任,從追求利潤最大化到追求社會效益最大化,重視參與社會公益事業(yè),甚至力求改變?nèi)藗兊木歪t(yī)理念、就醫(yī)習(xí)慣,讓居民“健康也愿意進(jìn)醫(yī)院”,周到、人性化的服務(wù),讓人們認(rèn)為花錢買健康一一“值”；三是堅(jiān)持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,合理提供醫(yī)療服務(wù)。

只有合理的醫(yī)療服務(wù)才符合科學(xué)、符合成本效益、符合顧客的切身利益,“醫(yī)患雙贏”應(yīng)成為醫(yī)院的服務(wù)理念。4.2突破“瓶頸”,制度創(chuàng)新

目前,成長中的民營醫(yī)院也存在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)形成的非理性的、不規(guī)范的、獨(dú)裁式的管理,這是醫(yī)院管理中的“瓶頸”。另外,目前大多數(shù)民營醫(yī)院實(shí)行總經(jīng)理、院長負(fù)責(zé)制,這種體制是科學(xué)的,也是符合國際慣例的。但是中國的民營醫(yī)院由于認(rèn)識上的差距,總經(jīng)理與院長職權(quán)的劃分不明晰,往往出現(xiàn)一些問題,例如醫(yī)院人事權(quán)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé),但分管醫(yī)務(wù)的院長從人員選聘上又有自己的意見,一旦意見出現(xiàn)分歧,會影響日后合作。由于目前制度未健全,解決問題往往*老板或職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人魅力和協(xié)調(diào)能力。民營醫(yī)院管理者既要順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律讓資本社會化使民營企業(yè)擺脫家庭式企業(yè)的制約,使資本、管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來,使民營醫(yī)院形成合理的治理結(jié)構(gòu),走上股份制、公司制的道路,讓醫(yī)院的經(jīng)營管理決策更加合理化、科學(xué)化;又要掌握醫(yī)學(xué)發(fā)展和醫(yī)院管理的規(guī)律,重視各方認(rèn)識上的差異,明晰職權(quán)的劃分,如可以借鑒國外由醫(yī)生公司負(fù)責(zé)管理醫(yī)生的辦法,以減少醫(yī)院內(nèi)部的摩擦。同時(shí),民營醫(yī)院在管理上要追求卓越,注重管理規(guī)范的認(rèn)證,如JCIA(國際聯(lián)合委員會醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn))認(rèn)證等。JCIA的評定方法,不是以床位有多少、建筑面積有多少等來評定的,而是注重病人的安全和醫(yī)療質(zhì)量的提升等等

方面進(jìn)行評定。

4.3抓住機(jī)遇,力求突破

民營醫(yī)院參股公立醫(yī)院、拓展生存空間和夯實(shí)競爭力的機(jī)遇已經(jīng)到來,當(dāng)然挑戰(zhàn)也在眼前。民營醫(yī)院的管理決策者應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚,適時(shí)參與國有醫(yī)院的股份制改造。4.4培育綠色環(huán)境,構(gòu)筑“人才品牌”

民營醫(yī)院一次創(chuàng)業(yè)的“人才”來源多是離退休知名臨床專家,當(dāng)初*他們的名氣和“顧客”群,確實(shí)獲益不少�！岸�次創(chuàng)業(yè)”最終還要*人才的競爭。我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，真正找到適合的醫(yī)院、愿意來到你的醫(yī)院又忠于你的醫(yī)院的醫(yī)學(xué)人才、管理人才，并非很多。所以在二次創(chuàng)業(yè)的過程中，引進(jìn)人才固然重要，培養(yǎng)人才更顯重要。醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)更不同于其他專業(yè)人才，在時(shí)間上、成本上的代價(jià)都很高，于是形成人才成長的綠色環(huán)境非常必要。一是要“慧眼識人才”，不拘一格用人才。不能再搞按學(xué)位、科研基金等“論英雄”，按職稱高低定工資，否則又會使很多人才用在考研上，用在職稱上！管理人員的任用更不能故意設(shè)年齡門檻。用人評價(jià)的終極指標(biāo)就是“才能”！二是要真心惜才、傾心育才。重心考慮人才梯隊(duì)的建設(shè)，營造“人才”成長的綠色生態(tài)環(huán)境，從構(gòu)筑“人才品牌”的高度出發(fā)，使“人才”們放心、精心、甘心，更有信心！

5民營醫(yī)院的品牌經(jīng)營

5.1發(fā)揮自身優(yōu)勢

與國有大醫(yī)院相比,民營醫(yī)院由于受規(guī)模、人才、醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)療水平等不足的制約，因此,應(yīng)該揚(yáng)長避短,發(fā)揮自身優(yōu)勢,采取錯(cuò)位的方法,不與非營利性醫(yī)院爭奪主流病人，而是不斷發(fā)展自己的特色�？�。應(yīng)該向大�？菩【C合方向發(fā)展。而不是走入“小而全”的誤區(qū)。沒有特色就缺乏競爭力，民營醫(yī)院應(yīng)該緊密結(jié)市場需求和自身優(yōu)勢確定重點(diǎn)科室和特色�？�，并以一貫之地加以扶持，最終形成優(yōu)勢學(xué)科群體和特色效應(yīng)，在抓重點(diǎn)科室的同時(shí)，要不斷鞏固和發(fā)展，循序漸進(jìn)，持續(xù)發(fā)展，這才是民營醫(yī)院發(fā)展的良性之道。5.2連鎖經(jīng)營,形成規(guī)模效應(yīng)

在未來的幾年內(nèi),民營醫(yī)院面對的不僅僅是國有大醫(yī)院的競爭,還要警惕國外醫(yī)療機(jī)構(gòu),這就要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的規(guī)模化經(jīng)營。但是民營醫(yī)院是在夾縫中產(chǎn)生和發(fā)展起來的,多數(shù)醫(yī)院都處于初創(chuàng)階段,投資規(guī)模偏小,而且分散,抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱,既不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),也不能產(chǎn)生資源經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮,民營醫(yī)院應(yīng)以資金為紐帶,擴(kuò)大投資,在可能的前提下實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�經(jīng)營,辦成有規(guī)模、有水平、有特色的醫(yī)院。連鎖經(jīng)營是民營醫(yī)院在短時(shí)間內(nèi)提高自身實(shí)力和水平的有效途徑。連鎖經(jīng)營在給民營醫(yī)院帶來管理和財(cái)務(wù)制度上的統(tǒng)一的同時(shí),也提供了民營醫(yī)院參與市場競爭時(shí)抗風(fēng)險(xiǎn)能力,規(guī)模和特色將成為民營醫(yī)院生存的關(guān)鍵因素。

5.3拓寬融資渠道

國家財(cái)力對民營醫(yī)院投入的有限性,造成民營醫(yī)院貸款較難,所以拓寬融資渠道對民營醫(yī)院的發(fā)展也是舉足輕重的。在中國很快將成為全球第五大醫(yī)藥市場的預(yù)期下，中國內(nèi)地醫(yī)療市場的海外醫(yī)療機(jī)構(gòu)很可能蜂擁而入。本來就活得很累的民營醫(yī)院,面臨著更為嚴(yán)峻的生存考成驗(yàn)。就是因?yàn)榭礈?zhǔn)了這種形勢，海內(nèi)外醫(yī)療資本紛紛以連鎖加盟的形式吸納中國內(nèi)地的的民營醫(yī)院。而引入外資則向民營醫(yī)院提供了一條嶄新的融資渠道,如山東萬杰醫(yī)院獲得了世界銀行提供的1500萬美元的貸款，當(dāng)然利用民間、社會資本投資醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域,對于大多數(shù)民營醫(yī)院來說，顯得更為實(shí)際可行。盡力彌補(bǔ)醫(yī)療資源和服務(wù)能力上的欠缺。5.4爭取公平的競爭環(huán)境

就目前國內(nèi)的醫(yī)療市場來說,政策上的歧視是民營醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)桎梏。當(dāng)然，這是由國家的政策導(dǎo)向所決定的。醫(yī)保定點(diǎn)的設(shè)立,雖然允許民營醫(yī)院的介入，但事實(shí)上，目前全國各地把民營醫(yī)院設(shè)立為醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)單位的寥寥無幾。一方面，這是國家對國有大醫(yī)院長期以來形成的一種政策傾斜，另一方面，也是因?yàn)椴簧倜駹I醫(yī)院在醫(yī)療水平,經(jīng)營規(guī)模和實(shí)力上的差距造成的。但是,如果不能設(shè)為醫(yī)保定點(diǎn)單位,民營醫(yī)院是很難和國有的醫(yī)院在一個(gè)水平上進(jìn)行競爭的。因?yàn)楂@得了醫(yī)保定點(diǎn)單位資格,就意味著擁有了一個(gè)穩(wěn)

定的市場客源,也就意味著一定程度上的壟斷。過去我國的醫(yī)院都是公立的,形成了群眾看病難、住院難、手術(shù)難�，F(xiàn)在,醫(yī)療衛(wèi)生資源的配不僅*政府,也要*市場,沒有公平競爭的環(huán)境,沒有配套政策,就難以形成競爭,難以開拓服務(wù)領(lǐng)域,難以提高服務(wù)質(zhì)量。歸根結(jié)底,最根本的還在于中國缺乏對醫(yī)療衛(wèi)生改革的既大膽又有準(zhǔn)備的探索,一味地怕,一味地縮,說到底還是沒有從根本上下決心,缺乏在研究基礎(chǔ)上的改革方案,所以難以形成以政府為主導(dǎo)的市場運(yùn)行機(jī)制�？傊�,外部的改革固然重要,內(nèi)部的管理空白也要填補(bǔ)。據(jù)了解,中華醫(yī)院管理學(xué)會民營醫(yī)院管理分會已經(jīng)將民營醫(yī)院納入規(guī)范管理,旨在通過行業(yè)管理幫助民營醫(yī)院在融資、產(chǎn)權(quán)、管理、品牌等方面全方位提升,并組織對民營醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量測評,促進(jìn)其與國有醫(yī)院之間的合作,使得民營醫(yī)院在一個(gè)公平、有序的環(huán)境下競爭和發(fā)展。

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