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《賦能》讀書筆記

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時間:2019-08-19 22:24:23 | 移動端:《賦能》讀書筆記

《賦能》讀書筆記

  一 前言

  本書的英文書名是“team of teams”,中文翻譯為“賦能”,副標題為“打造應對不確定性的敏捷團隊”,可以看出本書要解決的是應對不確定性的問題,如何應對呢?是通過賦能打造敏捷團隊。

  本書的作者也很有意思,不是傳統(tǒng)的商屆人士,而是來自美國軍方,第一作者麥克里斯特爾,是美國陸軍四星上將,他在2003~2008年擔任美國駐伊拉克聯(lián)合特種部隊總司令,還有兩名作者是美國海豹突擊隊退役軍官。麥克里斯特爾將軍帶領著聯(lián)合特種部隊完成了脫胎換骨的進化,最終在戰(zhàn)爭中取得優(yōu)勢,成功擊斃基地組織恐怖分子頭目。在他退役后,創(chuàng)辦了自己的管理咨詢公司,將其在軍隊的成功經(jīng)驗應用推廣到企業(yè)屆,獲得熱烈反響。任正非曾號召華為員工向美軍學習,畢竟經(jīng)歷戰(zhàn)火和鮮血形成的管理運營很值得企業(yè)借鑒學習。

  二 為什么要賦能

  1)軍事行動的困局

  2004年麥克里斯特爾率領的聯(lián)合特種部隊在基地組織的斗爭中,發(fā)現(xiàn)美軍雖然在人員、裝備、情報等全方位碾壓基地組織,但還是經(jīng)常處在被動狀態(tài),這種情況引發(fā)了他的思考。最終通過對比分析發(fā)現(xiàn)美軍的組織和恐怖分子的組織有較大的差異,美軍組織非常嚴密分工明確,遵循一定的規(guī)則,而恐怖分子則非常松散也沒有特別明確的分工,幾乎無章可循。經(jīng)常性的幾個恐怖分子就能發(fā)動襲擊,讓人措手不及。

  2)組織形式的追本溯源

  那么美軍的現(xiàn)行組織是怎么來的呢?作者認為源于100多年前的泰勒的“科學管理”理念,這種理念當時是非常先進的,能在原有技術條件下極大地提高生產(chǎn)效率。比如,采用科學管理后,切割鋼條的速度提高了5倍。科學管理的核心就是將流程標準化,首先,把復雜的生產(chǎn)過程分解為一個個簡單環(huán)節(jié)(拆解要素);然后,通過反復試驗,找出每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的最佳操作方式,并規(guī)定為標準動作強制執(zhí)行(要素優(yōu)化);最后,專業(yè)化分工,每個工人只負責整個生產(chǎn)流程中的一兩個操作動作,進一步提高效率(流水作業(yè))?梢钥闯銎鋵嵁斚伦钪髁鞯钠髽I(yè)組織架構仍然是這種層級分明、縱向分割的樹狀結構,管理層負責思考整體戰(zhàn)略,員工負責具體工作,各司其職。

  3)時代正在從復雜到錯綜復雜

  21世紀的關鍵詞是信息化和全球化,世界正在日益變成一個高度互動的整體,從“復雜”變得“錯綜復雜”。復雜的系統(tǒng)由多個部分組成,每個部分之間是以比較簡單的方式連接,它的運行是可掌控、可重復、可預測的。而錯綜復雜的系統(tǒng),就像天氣,是不可掌控、不可重復、不可預測的。比如蝴蝶效應:在無數(shù)微小元素的劇烈互動下,一只小小的蝴蝶扇動翅膀,就能在幾千公里之外引發(fā)一場颶風。

  如同美軍,所有企業(yè)或者組織也正在面臨這樣的變化,必須找到一種更有效的組織形式來應對,而通過賦能可以實現(xiàn)更加快速彈性靈活的應對。

  三 怎么樣去賦能

  要想真正實現(xiàn)賦能,就需要打破“深井”式組織,打造全新的網(wǎng)狀組織架構。

  1) 打造超級小團隊

  參考海豹突擊隊的最佳實踐,通過一系列的魔鬼訓練來打造超級團隊,成員之間建立相互認同和信任。在受訓的第一天,學員們就會每5~8人分為一組,所有任務都是以團隊為單位來執(zhí)行,任務失敗的話,就整個團隊一起受罰,沒有個人英雄主義的發(fā)揮空間。訓練中還有很多精心設計的環(huán)節(jié),用來加強隊員之間的互信與默契。比如,潛水訓練中要求兩個人合用一根氧氣管去完成任務;“沖浪受虐”時,隊員們在大浪中必須手臂緊緊挽在一起,相互獲取體溫,才能堅持得更久;甚至在訓練之外,隊員們也不允許單獨行動,連去餐廳都必須和同伴一道,否則就要受罰。最終通過6個月訓練,每個成員既自主決策,又協(xié)調(diào)一致;整個團隊既強大,又敏捷,可以靈活快速地應對各種錯綜復雜的局勢。

  2)打造小團隊組成的大團隊

  小團隊可以打造,但如何這樣的優(yōu)勢擴大到更多的團隊呢。麥克里斯特爾采用了團隊之間互相派遣聯(lián)絡官的制度,來加強各個小團隊之間的橫向互動,比如把一名陸軍特種部隊士兵調(diào)到海豹突擊隊工作6個月,或者把一名海豹突擊隊員調(diào)到情報部門工作6個月,等等。各個派出單位都要派出本團隊的精英人物去交換,而各個接收單位可以通過這個人物的表現(xiàn),去了解兄弟單位的運作方式、立場和文化,甚至獲得寶貴的情報共享。這樣,原本各團隊之間的深井被炸開,各個彼此陌生的小團隊相互理解和熟悉起來,最終形成一個網(wǎng)絡狀的大團隊。

  3)建立信息共享機制和文化

  在這樣的一個網(wǎng)狀組織中,想要讓團隊成員像一個整體那樣思考和行動,就必須讓每個成員了解團隊的總體運行情況。麥克里斯特爾認為想要讓自己精心打造的網(wǎng)狀組織發(fā)揮作用,就必須讓信息暢通無阻地在整個網(wǎng)絡中自由流動,真正的實現(xiàn)開放透明。他的具體辦法,就是每天召開2個小時的作戰(zhàn)情報簡報視頻會議,對每天的戰(zhàn)況和最新情報進行詳細報告,包括一些高度機密的情報。參會人員分布在全球70個地點,覆蓋與戰(zhàn)局有關的7000多名人士。他認為雖然這樣可能有泄密的風險,但信息共享取得收益比泄密的損失要遠遠大的多。

  4)領導者的職能轉變

  要實現(xiàn)賦能,最重要的就是領導者角色的轉變。如果說傳統(tǒng)領導者是棋手,負責制定戰(zhàn)略、指揮調(diào)度,那么網(wǎng)狀組織的領導者就是園丁,他負責打造組織架構和組織文化,就好像園丁只負責澆水施肥,剩下的事情,就留給組織自己去完成。但園丁的領導方式絕對不是被動的,領導者要采用“雙眼緊盯 雙手放開”的行為策略,建立和維系一個良好的生態(tài)系統(tǒng),并讓整個組織在其中運轉。

  四 結語

  任何管理理念或者組織架構都有其應用的邊界:在環(huán)境相對穩(wěn)定的工業(yè)時代,以科學管理方式來追求效率最大化是可行的,而在錯綜復雜、充滿不確定性的信息時代,管理者無法掌控全局,企業(yè)想要獲得生存優(yōu)勢,就必須進行逆科學管理,向員工賦能。

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